爱华网——访3M中国区人力资源部高级经理梁家广
“对我们而言，创新的意义不单是传输知识，更重要的是让这些知识被使用，并能够对企业的发展和人员的成长起到真正的推动作用。”
《培训》：创新是3M最显著的特质，3M中国是如何实现在培训体系上的创新？
梁家广：3M是一家跨国经营的全球企业，在人才发展方面也有全球统一的路径设计，这些都是3M先进经验的累积。目前，3M中国正处于一个学习探索的阶段，在不断学习全球经验的同时，探索适合中国特色的培训方式和人才发展模式。
我们已经开始尝试在培训课程中广泛使用微信等这类国内员工更愿意使用的社交媒体，打造更便捷、畅通的沟通平台。未来我们还计划让各个部门的资深领导参与其中，解答学员提出的疑惑，让学员始终保持学习的状态，真正把70-20-10原则在实际工作中确立起来。
另一方面，我们开始研发适合本土的人才测评工具，尝试建立起一套中国区独立更新的能力素质模型，针对不同级别管理者使用不同的测评工具。更重要的是，测评后的数据将会和被测评人后期的培训、实际工作相结合。所以，未来我们的培训将会以能力模型为导向。
《培训》：您认为培训创新最重要的是什么？
梁家广：培训创新的方式有很多种，任何东西都可为我所用，只要它对学员是有价值的，是紧扣课程核心、紧扣公司基准的。同时，好的课程首先应该吸引人，其次是要让学员在学习过程中感受到乐趣，最后，实用性强。这些是培训创新的关键点。
《培训》：那么，培训创新对3M中国培训中心的工作人员有什么要求？
梁家广：我们的团队只有七名成员，负责近六千人的培训。我们有自己的内训师队伍，核心课程基本都是自己设计。所以，我们要求团队里的每个人都以客户（学员）为出发点，以课程的吸引力和实用性为核心进行工作，以开放的心态吸收外部好的资讯，再把对学员有价值的、最核心的知识传递出去。
对我们而言，创新的意义不单是传输知识，更重要的是让这些知识被使用，并能够对企业的发展和人员的成长起到真正的推动作用。
《培训》：3M中国在激发员工创造力方面有哪些全球优势？
梁家广：因为3M的全球背景，经常会有不同的思维模式相互碰撞，从而产生一系列创新的火花。
我们会邀请3M全球其他区域公司资深的工程师或管理者来中国工作两年，让他们带领项目，传递不同的知识和管理经验。同样地，我们也会选派有经验的人去国外的实验室工作两年，这个项目被称为“请进来，送出去”。目前我们的实验室已经有超过十位来自不同国家的人在中层管理岗位上工作，这为有创新潜力的员工提供了一个学习和提升的机会。
另一个典型代表是虚拟团队项目。由于远程技术和互联网技术的创新应用，3M会在全球各区域企业中选不同国家的主管参与团队项目，通过电话会议、电子邮件等方式沟通，共同协作实现目标。素不相识的六个人就这样在相互磨合的两三个月里拓展思维、共同成长。
《培训》：谷歌因20%时间造成员工工作效率降低，逐渐收窄该措施。作为15%原则的“创始人”，3M如何践行15%原则？
梁家广：其实大部分人对15%原则存在误解，认为它是时间上的界定。15%原则在3M代表的是一种管理原则，是指员工可以在本职工作已经完成的情况下获得主管的支持，从事其有兴趣的研究。3M众多新产品的研发过程证明，我们需要一些天马行空但又能够聚焦于实际的想法和创造，所以，我们鼓励有价值的创新，并且设立发现基金、起源基金等小额资金支持这些好的想法成为现实。事实上，因15%原则形成的一些好主意会慢慢变成主管认可的部门提案，项目研发到后期甚至会成为部门战略。
创新和企业家精神一直是3M发展的源泉，但我们在鼓励发挥想象力的同时也注重流程的优化。例如六西格玛是以流程优化为手段增加利润的重要工具，从2001年到2008年，3M全球有55000名员工接受了精益六西格玛培训，共完成59000多个项目，项目总收益高达55亿美金。3M一直巧妙地在自由创新和流程优化的跷跷板里保持平衡的持续发展。
