爱华网又到了12月份，看着越来越高的市场库存数据，华北大区经理张强陷入了两难选择。
如果继续压货，势必造成12月底市场库存的继续放大，这直接会影响第二年的市场操作；如果现在开始控制发货，对今年的业绩将有直接影响，毕竟辛辛苦苦干一年，保卫年底数据，就是保住全年成果。
左思右想之后，张强试探着拨通了销售总监李总的电话。李总给张强的回答很干脆：要确保全年任务完成，同时还要控制市场库存在合理水平。
和没说一样。张强一脸苦笑。
张强计算过，在控制发货的前提下，全年任务大概会差5～6个百分点，这几个点虽然有些可惜，但换来的是市场下一年的顺畅及良性。在犹豫中，张强最终还是决定在华北区全面叫停针对经销商的压货。
由于是踩刹车，可能完不成任务，所以张强决定不召开全体会议部署推进，而是逐个电话通知各地办事处。
各个办事处全部电话通知之后，张强赶到郑州参加了河南省的新年度目标分解会议，在会议上，张强向河南各办事处经理及业务人员又强调了一遍不压货的要求。
张强相信自己团队的执行力。
禁止压货的要求通知下去后，张强就开始着手全区新年度的目标分解、人员调整这些工作，2013年的销售工作，在张强的心里其实已经尘埃落定！
过了几天，张强听说东北大区经理刘建被李总狠狠批了一顿，原因竟然是刘建在控制发货，并且通过全区业务会议进行贯彻，不知道怎么消息传到了李总耳朵里。作为销售总监，李总当然不会同意，刘建被批也就难免了。据说，刘建被批的时候，仍然坚持自己的主张，令李总很不爽。
张强一边同情着刘建，一边又在庆幸自己暗中布置，没有引起李总注意。
济南办事处“零执行”的勇气
济南办事处经理林晓杰感觉有些迷茫。原计划12月份给经销商多压些货，这样就能完成全年目标了，但是大区张总打电话要求不能压货，林晓杰有些拿不定主意。
由于月初目标已经分解，到了中旬，基础任务已经完成，但仍有几个经销商的货款已经到位，由于经销商库存明显偏大，货发了就属于张总禁止的压货，所以林晓杰都没让发货。
业务员陈峰有些着急，问林晓杰如果不让发货，月底完不成目标，影响工资怎么办。林晓杰也挺头疼，就试着先允许对一两个客户发货。
两三天过后，张总那边没有什么动静。林晓杰私下问问青岛、潍坊的几个经理，发现大家都是一样的心态，都是少量压货试探张总的反应。而张总确实没有任何反应。
这几个经理商量着，此次张总并不是真心想控制发货，不然怎么会只打一通电话呢？毕竟张总到年底也需要业绩，看来，货还是要压的。
等到月底，济南所有未发的货全部发出。
分镜头：为了工资，业务员撺掇
济南业务陈峰12月份的销售目标是全年最高的，陈峰知道12月份往往是压货冲任务，所以，当初分解目标的时候，陈峰也没有太多异议。
但是到了20号，陈峰有意见了。办事处中很多客户的货款已经打了，而林经理却压着都不让发。陈峰想不明白了，既然不让发货，我的目标岂不是要打水漂？
其他的业务员也想不明白，于是大家就撺掇着陈峰去问林经理。陈峰听了林经理的解释，才知道原来大区张总有停止压货的要求。既然是领导的要求，陈峰也不好说什么，但是目标完成情况和自己的工资挂钩，这得有一个说法。
林经理最后告诉陈峰说，工资放心吧，你这边的货我可以同意先发。
陈峰更不明白了：既然张总不让压货，那这些货怎么又能发了呢？
事实上，到了月底，陈峰更惊讶了，因为济南办事处其他业务员的货也全都足额发出了。
陈峰稀里糊涂，不知道究竟是张总的禁令在中途撤销了，还是林经理胆子变肥了，敢于顶风作案。
点评：
基层业务人员往往会将由上而下的工作要求进行分类，分类很简单，大致包括务必执行、可以打折执行、可以不执行，判断的标准往往来源于从上往下通知的方式，一个电话通知，很容易让基层将此要求归类为可以不执行的类别，从而造成零执行的现象出现。
郑州办事处“打折执行”有理由
郑州办事处的年度目标还差十几个点，需要压不少货才可能补足窟窿。但张总专门打过电话强调不许压货，前几天河南开会，张总在会上又提出不许压货的事，郑州办事处经理唐成伟自然不太敢冲。
唐成伟听说华北区其他办事处已经开始偷偷压货，辛苦一年，不能因为这一个月就落后于其他办事处，而且回想张总在会议上的讲话，似乎也只是点到为止，没有很严厉的要求，唐成伟觉得压一点应该也没什么问题。
考虑再三，唐成伟就安排业务通知经销商又打了600万元的款，但只发400万元的货，这样做，就算张总之后问起来也好有个交代，毕竟自己没有全压下去。
郑州有保留地压货的做法，很快传到了河南其他办事处。大家一致认为这是高招，于是纷纷效仿。
分镜头：没眼色的业务员受委屈
先前在河南的目标分解会上，听到大区张总提出的年底不压货的要求一事，郑州市区业务主管林刚非常认同。林刚知道，每年最后一个月的压货冲刺，可能需要几个月的调整，其实对市场的伤害极大。
月度基础任务完成后，林刚松了一口气：可以专心做市场推广了。但没想到，办事处唐经理找到林刚，让林刚通知经销商再继续打款。林刚试探着问了一下不让压货的事，唐经理脸色马上就不好看了，林刚也就不敢再多说，乖乖执行。但接受经销商打款却不足额发货，等于占压资金，经销商不干了，林刚饱受埋怨。
林刚很委屈，但他也想明白了一点：领导的话，有时候要执行，有时候可以不执行，不能太天真。
点评：
通过会议上的强调，已经引起了办事处经理的重视，但经理们仍能找到不执行的“余地”，于是就有了打折执行的理由。
东北大区哪儿来的绝对执行力
沈阳办事处经理周振华参加完东北大区全体业务会议后，有些不解：12月份正是年终冲刺业绩的时候，大区刘总此次明确要求各办事处不允许压货，难道不要业绩了？
不解归不解，周振华知道此次大区刘总是玩真的，因为此次大区会议中，不压货是会议的主要内容，甚至在之后因为控制发货而被销售总监李总痛批之后，也未见刘总的态度有任何松动。
在发完月度基础任务之后，周振华就停止了全部经销商的发货，即使有一个经销商差十万元就能完成全年目标，不管经销商怎么向周振华求情，周振华也没有同意发货。
因为，他不敢。
分镜头：这里的业务员没有哭爹喊娘
因为控制发货的事，沈阳的业务员王枫一直在做经销商刘总的思想工作。
沈阳KA经销商天天商贸的刘总这两天很生气，年度五百万元的目标，就差十万元就完成了，但办事处死活都不让发。他找厂家业务王枫，能看出来王枫也很为难。但王枫一边安慰自己，一边咬定自己库存大，不适合再发货，坚决不发这最后十万元的货。
客观地讲，自己的库存是有点大，但其他品牌不都是这样吗？年底狠冲，年初歇菜，关键是自己如果完不成目标，全年的返利就拿不到了。
但无论刘总如何讲，这次办事处算是铁了心，从经理到业务，都是一个态度，死活都不让发。
刘总很生气，但也很无奈。
王枫从内心来说想帮经销商，但他知道肯定不行，因为不光是他，全东北的业务人员都明白：刘总在大区会上三令五申地禁止压货，绝对不能碰，不然也没必要开这个会了。
大家都不敢。
点评：
通过主题明确的全区业务会议，顶着销售总监压力的坚持，这些方式都向销售团队上下传递了一个明确的信号：必须执行到位！在这种情况下，所有人员不存侥幸心理，才能做到不折不扣的执行！
不同的管理方式换来不同的执行结果
2013年结束，东北区年度达成率只有92％，远远落后于华北区的102％，但张强看着华北区库存报表上那醒目的红色预警和东北区库存报表上显示正常的绿色时，却怎么也高兴不起来。
其实，办事处试探着压货的时候，张强是有所察觉的。但张强有那么一点自信，相信办事处经理不敢放开手脚暗中压货。
所以张强前期并没有及时制止少量的压货，而最终结果的偏差之大（多数地区演变为照常压货），却让张强彻底无语。
整个华北区，河南省区由于是打折执行压货禁令，库存水平要明显低于其他省，而其他省区丝毫没给张强留面子，库存水平普遍高得吓人。
从日常表现来看，各办事处的执行力并无太大差异，此次他在河南省区只是比在其他区域多开了一个会而已，差异迥异。
东北区域很明显是控制住了压货，不管领导是否生气，目的是达到了，他们那里是召开全区业务会议进行强调，难道会议的作用如此之大？
张强对队伍执行力如此之低很是生气，但他也在反思：一条管理上的要求，上下同心地执行的背后，就是通过正确的方式告诉大家：“去执行，没有任何余地！”
基层业务人员往往将命令分类，包括务必执行、可以打折执行、可以不执行，判断的标准则是通知方式。这次只是电话通知，那就是“可以不执行”喽！
一条管理命令，上下同心地执行的背后，就是通过正确的方式告诉大家：“去执行，没有任何余地！”
