爱华网如果不是因为一次勤工俭学，胡忠的职业生涯可能是另外一番模样。“我上学时学的是唱歌，男中音，后来出去勤工俭学，和出版发行结下了缘份。”这一结就是十几年。
原先在报社的时候，胡忠特别爱去资料室看杂志，“我记得当时有一本书叫《纸老虎》，专门介绍西方传媒业的大亨老板，我很喜欢这个名字，当时就有这么个念头———如果将来我自己开公司的话，一定要用这个名。”
没想到，胡忠如愿以偿。
京城第一个报童
1990年，还是学生的胡忠到《中国经营报》勤工俭学，“一开始就是糊信封、抄信封，然后送到邮局盖戳，光这个单调的工作就干了3年。后来，我们每天早上5点多去取报纸，然后捆报纸，送报纸，每天如此，到后来才慢慢接触到印厂、邮局，了解到报纸发行的一些事情。”
1991年，胡忠开始骑着自行车给小摊亭送报纸，“那会儿，报刊还基本没有自办发行，我算得上是北京第一个报童。”到1993年《精品购物指南》正式创刊时，胡忠承包了《精品》的发行部。
“一开始挺艰难，0.30元一份也没人要，因为大家觉得购物指南是你让我买东西，就应该免费送，不该花钱买。”到后来，随着报纸质量提高，服务的多样性，报纸越来越受到读者的喜爱，销售也越来越顺畅，“发《精品》我们还是骑着自行车送报，最多的时候，我手下有100多号人，30万份报纸在两个小时就能覆盖全北京的各个报摊。”
在报社，胡忠一干就是十年，从一个勤工俭学的临时工到发行部主任，一直做到总经理助理，“应该说，我在《精品》淘到了人生第一桶金。”
1999年，胡忠离开了《精品》，下海创办了纸老虎。
第一个开专卖店卖报刊
因为和报纸打了十年的交道，胡忠还是想做自己的老本行———卖报纸，但这次他不想再当报童，他要进商场、进超市，建渠道。
“过去，卖报纸也就是沿街支个摊，风吹日晒还算好的，弄不好碰上城管连摊都给你端了。再说，当时，我也想借鉴一些先进的销售方式，你知道在台湾，根本没有专门的报刊亭，都是在便利店或杂货铺销售报刊。”
胡忠的第一次尝试是在公司对面的一家超市。他以每月2000元的价格租了一个10平米的店，一开始就卖报，很快就发现行不通，“主要是成本和运转周期上不匹配。报纸的时效性强，原先发《精品》的时候，我们有足够的人力，而现在我手下只有5个人，等报纸送到，也成昨日黄花了。”
因为在时效性上竞争不过报摊，胡忠就转向以杂志为主，杂志的时效性没那么强，而销售码洋又比报纸高，在寸土寸金的超市、商场，单位产出率会比较高。
就这样，从一开始以报纸为主，到后来，报纸一半，杂志一半，再后来就以杂志为主，“生意还不错，能够持平，用专卖店的形式卖报刊，我们是第一家。”胡忠说这证明市场有这种需求，他们“试对”了。
但第一家店在开了6个月后就关了，因为胡忠觉得这样开店成本太高，最重要的是速度太慢，“从一开始，我就有一个主导思想，就是要把纸老虎做成连锁店，我想尽快把专卖店铺开。”
于是，他们调整经营思路，采取和商家直接结盟的方式，由商家出场地，他们来做供应商，卖了以后大家分账。这样一来，纸老虎专卖店像星星之火一样点燃京城大地，最多的时候纸老虎在北京开出500多家店，但令胡忠沮丧的是，绝大多数的店入不敷出，因为销售量很有限，多的一个月也就1万多，差的一两百甚至几十块，而且商家的退货率极高，“用那种方式开店只能说传播了纸老虎的名声，但从盈利的角度来说非常不科学。”
吃一堑,长一智，他们又重新回到原点，自己租店，自己经营，并且调整现有店面，收缩战线，到现在，纸老虎在北京的店保持在30家左右，“我们随时都在进行微调，不行的店随时拿下。”
跑得最快的一年
2005年，是纸老虎发展最快的一年，这一年，纸老虎在京城最大的Mall———金源时代购物中心开出了5000余平米的文化休闲广场，这是胡忠想都没想到的事情。
“当初我也就想开一个300-500平米的店，我觉得已经够大了，因为我们以前的专卖店也就30、50平米。”
2004年，Mall这边找到他，问：我们有5000平米的面积你做不做？且租金相当便宜，胡忠想我们在其他一些地方的租金那么贵，这儿的租金这么低，干嘛不做？
回想当初，胡忠说这个决策还是有点风险，“如果2005年我们没有起色，压力就比较大了。但我觉得应该能做起来，大不了关掉从头再来。”
最初，胡忠的乐观预期是6个月就能收支平衡，而实际上用了一年多的时间。刚开始，他把卖场的两侧都做成小格子间，好准备往外租，可现在卖场的人气越来越旺，平时每天的流水也有3、5万，周末一、二十万很平常，他又将隔断全部打掉，扩大了音像、书刊的销售面积。他们在文化广场尝试了另一种业态也获得成功，巴西烤肉自助餐已成为卖场盈利最高的一部分。
1999年，公司成立；2000年，专卖店诞生；2001年，发展会员制；2002年，《虎友会》创刊；2003年，进军上海市场；2004年，建立文化休闲广场；2005年，第5道巴西烤肉开业；2006年，首届图书庙会成功举行。纸老虎一步一个台阶，走得越来越稳当。胡忠说当初和他们一样的同道者后来纷纷都倒了。
“这几年我们没走太多弯路，如果决策失误的话，纸老虎的今天也很难说了。”
野心勃勃的“纸老虎”
“现在，民营书业的发展并不顺当，有不少书店倒闭或者撑不下去，而纸老虎这几年不仅活了下来，并且一天天成长壮大，这和我们的会员制分不开。”
2001年，纸老虎推出会员制。一开始，采取会员折扣优惠的方式吸引眼球，“我们算了一笔账，当时报亭卖的杂志邮局批发价是8.4折，杂志社或书商配送给报亭是8折，我们认为我们的折扣要达到15个点以上才有可能打动顾客，因此我们推出第一年会员8折优惠的举措，大大的让利给会员，同时也是想树立‘纸老虎’杂志折扣店的形象。”靠这样慢慢滚动，现在纸老虎的会员已近30万，“这是我们的一笔巨大财富。”
胡忠是一个有心人，会员制实施后，纸老虎开始建立自己的数据系统，“我们每个会员的每笔消费都会进入系统，没有刷卡机的店就用手工统计，包括会员的消费偏好、消费金额、职业、收入等等，这些数据经过加工以后成为产品，服务于上游供应商，反过来，供应商又会给我们提供超值的合作条件，我们再让利给会员，这种工作一般的代理商根本做不到。”到现在，他们每年给杂志社做的销售报告都是最受欢迎的。
胡忠说，在他眼里纸老虎不仅仅是一个书店，他要把纸老虎打造成一个媒体，就像报纸一样，它应该有好几次销售，第一次是卖报纸，第二次是卖广告，第三次是举办各种活动卖品牌，“我们也把生意空间和盈利模式分成好几个阶段，我们的媒介是书刊，但书刊不是卖完就完了，我们要建立起一个好的平台，让会员在这里有归宿感，他们认可我们的服务，对我们产生信任感，这样，如果让我们给他们做推荐的话，他们就很容易接受。”
胡忠指指书吧上方挂着的条幅说，我们经常为会员举办各种各样的沙龙活动，这些活动本身可能挣不到什么钱，但对纸老虎的品牌建设大有好处，我们通过这些活动聚拢人气，有了人气之后，我们的空间自然会越来越大。
“我们的野心很大，但眼下最迫切的是做好渠道，如果第一次做不好的话，第二次、第三次就无从谈起，就像报纸，如果质量不佳，没有读者，那广告肯定也卖不出去。”
“纸老虎”胡忠：逆势成长的秘诀
《创业邦》
胡忠凭借纸老虎的40多万会员和60多家门店，实践着“多重售卖”的模式。
文/陈俊岭
2008年10月10日，纸老虎文化交流有限公司（下称“纸老虎”）迎来了9周年庆典，面对这位看起来活力十足的创始人胡忠，很多人都想象不出他已在书刊发行业奔跑了整整十九年：前十年在报社做发行，从最初的发行勤杂工到总经理助理；后九年辞职创业，自建发行渠道，其创立的纸老虎已在北京、上海两大城市开了60多家连锁店。
作为一名1990年代初的声乐系大学生，从广西考入中央民族学院的胡忠也曾梦想当明星，却因一次在报社勤工俭学的机会而改变。1990年，由于经济状况紧张，刚上大学的胡忠便以勤工俭学的身份进入中国经营报社发行部，很长一段时间里，这名新手做的都是“捆报纸、糊信封”一类勤杂工工作。但胡忠善于观察和学习，很快便掌握了发行的基本套路，并在这一行当里摸爬滚打了十年。直到1999年，他离开精品购物指南报社，创办了纸老虎。
依托会员的多重售卖
在报社工作的十年经历，使胡忠非常熟悉媒体“多重售卖”的运作模式：即首先是将报纸（产品）卖给受众（会员），然后是将受众的注意力卖给广告商，最后利用前两次售卖的良性循环形成的媒体品牌，销售周边的产品或服务给消费者，从而实现媒体的三次售卖。
胡忠很好地借鉴了这一运作模式，并将之巧妙地转嫁到书店上来。不过在这里，受众成为了会员，广告商是杂志社和出版社，而周边的产品则是纸老虎自己开的自助烤肉餐厅等。如今在纸老虎的自助餐厅的营业额中，会员消费占到了其中的75%～80%，而在整个纸老虎公司利润份额中，餐厅的贡献甚至达到了一半。
如何吸引更多的会员加入“虎友会”，是纸老虎继续发展壮大的基础，也可以为后来的跟进者搭建更高的竞争壁垒。根据折扣的不同，胡忠将会员分为两类：享受8.8折的普通会员和享受更低折扣的贵宾会员。约40万普通会员处于金字塔的底座，5万名贵宾会员则位于塔中和塔尖，在胡忠看来，这部分会员最有价值，因为他们正是自助烤肉餐厅中的消费主体。
掌握了如此众多的会员信息，纸老虎就可以对读者消费行为进行分析，从而更准确及时地了解读者的需求。这正是胡忠当初创业的想法——即创建一个可由自己掌控的销售渠道，以便能够根据市场需要为顾客提供更好的服务。
胡忠还想找到一个既能服务会员，又能满足出版社和杂志社需求的方案，后来他发现了靠给会员提供专题讲座、编读互动、优惠征订等活动，一方面可以吸引会员和潜在的会员参与，另一方面也得到了杂志社和出版社的积极响应，他们看中的正是纸老虎众多的会员资源。
拥有40多万会员和60多家遍及北京、上海繁华地段门店的纸老虎，在杂志的销售渠道中，已显现出不可轻视的作用。胡忠向记者透露，在纸老虎销售的品种里，不少杂志的销量可占到其总销量的15%～20%，个别杂志通过纸老虎的销量甚至达30%以上。
依托庞大会员数量于2002年创办的《虎友会》会刊，则是胡忠用来日常粘住会员和吸引杂志社及出版社投放广告的有效手段。会刊会定期刊登“纸老虎销售排行榜”，已成为会员阅读选择的重要参考依据，也成为杂志社和出版社了解市场反馈、洞察竞争对手的风向标。
做自己能控制的事情
不久前的一天，位于北京世纪金源的纸老虎总部，迎来了两位来自内蒙古的煤老板，他们看到纸老虎图书连锁“很有味道”，于是找上门来看是否有机会投资。
“如果愿意做公益可以，但如果想赚钱，还是挖煤来得更快！”胡忠很快明白了客人的意图，于是他让助手捎了这样一句话，结果合作一事自然也就没了下文。类似这样找上门来的投资人，胡忠并不陌生。早在几年前，就有风险投资商找到胡忠，看到自己的事业得到投资人的认可，最初他还有些兴奋，但谈到投资之后的种种条款，一向喜欢自由的胡忠开始有点不情愿，还有一个很重要原因是，投资人对这一行业的认知有限，这使他渐渐没有了兴趣。
在他看来，目前大多数投资人急功近利，这种急躁心态与自己的计划并不吻合。按照胡忠的盘算，开一个大店前期投入就需要1，000万，而一个店从开张到实现赢利至少需要三、五年时间，这样的回报周期，显然与很多投资人的心理预期有些距离。
多年来，纸老虎一直固守北京、上海两个城市发展，对于计划中的广州、成都等其他大城市一直未有实质性进展。“先做好北京、上海这两个城市再想别的吧！计划可能会很好，但操作起来可能很难！”面对外界对纸老虎扩张缓慢的质疑，胡忠的回答非常务实，他认为创业者一定要做自己能够控制的事情。
胡忠的“保守”不无道理。受互联网的冲击，传统书刊行业经历了或许是诞生以来最艰难的时光。“思考乐书局”、“席殊书屋”、“南方书城”这些曾经知名度颇高的民营连锁书店，由于经营惨淡相继关门，甚至曾经火爆一时的贝塔斯曼书友会，也于2008年7月悄然退出了耕耘十多年的中国市场。
就在行业普遍状况不佳的背景下，纸老虎迎来了创业以来最好的时光。“从2004年开始，纸老虎每年均以60%的速度增长，今年销售收入更是首次突破1亿元，员工数目也增长到现在的600人。”胡忠表示，这一成绩的确来之不易，也是对自己运作模式的肯定。
