不投资就能赚钱 设备免费,耗材赚钱,就能突破行业死局吗?

 不投资就能赚钱 设备免费,耗材赚钱,就能突破行业死局吗?


      光伏产业陷入了死局。

  美国次贷危机的蔓延,之后的欧债危机,导致整个太阳能行业陷入低迷,我国大量光伏企业遭受重创。

  像尚德电力、晶科能源及英利绿色能源等国内太阳能电池制造商,只是一个商品生产商。大家的核心竞争优势体现在规模成本领先,做大规模、降低成本是产业趋同的竞争策略。

  由于光伏项目的投资额较大,先期的巨大成本投入,即使肯花费巨资安装设备,也会面临设备维护等后续的烦恼。所以,光伏产品在国内应用程度不高,市场容量没有打开,一旦出口受阻,国内市场无法承载产能过剩,陷入内外交困。

  消解大投入负担

  同样处于这种不利的境地,美国有一家太阳能系统公司,爱迪生太阳能(Sun Edison以下简称爱迪生),不仅活得有滋有味,还呈现出高速增长的态势,一度成为许多企业效仿的对象。

  爱迪生怎样实现逆势增长的呢?

  这得益于其推行的一种全新的商业模式,不仅解决了自己先期的巨大投入问题,而且也不用用户投入巨资安装设备,还解决了用户对后期设备的维护担忧等问题。

  首先是消费族群创新,爱迪生将目光聚焦于大卖场、连锁超市。

  这些商业经营场所,需要长时间的照明和不间断的冷藏用电,有很强的电力需求。这些场所多数拥有大片的闲置屋顶,是太阳能发电设备安装的理想场所。

  其次,在产品模式的创新上,爱迪生把传统的卖产品模式转变为卖服务。

  传统太阳能系统公司,一般的运作之道是从厂家进货,卖给用户,自己顶多再做一些售后服务。爱迪生的创新之处是,根据用户的需求设计太阳能发电系统,然后免费为用户安装设备。

  免费的条件是:用户需要与爱迪生签订一份电力购买协议,按照双方协议的价格,持续购买这些设备产出的电力。只有当用户的用电量超出发电量时,用户才能向其他电力公司采购所缺的电力。在合同期间,爱迪生承担设备的远端监控、检查、维护、修理等系统工作。

  那用户接受这些条件吗?

  从电力市场规律上看,煤炭、天然气等是不可再生能源,资源总量有限,传统电力价格会逐渐上涨。选择与爱迪生合作,减少了电费支出,用户为什么不愿意?以协议价格获得持续的电力供应,对那些购买资金不足、担忧维护问题的用户而言是一种极好的选择。

  对爱迪生来讲,这样的模式不仅成功推广了业务,而且通过收取客户的租赁费,在未来获得持续稳定的现金流。

  爱迪生为客户免费安装设备,钱从哪来呢?

  爱迪生与金融伙伴合作成立合资公司,募集项目资金,然后收购爱迪生与用户签订的电力购买协议,进而获取资金,用于设备的采购、安装和维护。

  通过这样的商业模式创新,爱迪生迅速将模式进行复制推广,市场份额不断扩展。

  近期在国内市场,阳光电源是第一个尝试光伏系统租赁模式的太阳能企业,合作对象是同在合肥的上市公司合肥三洋。阳光电源租用合肥三洋的屋顶安装光伏系统,与合肥三洋签订25年的购电协议。

  对阳光电源而言,25年的合作协议,确保有稳定的现金流收益。对合肥三洋来说,不出资金购买太阳能发电设备,就可享受低价电费,并降低了未来电费涨价的风险。

  至于设备钱,则来自三个方面:一是上市融资;二是凭借与客户签订的租赁协议,获得银行贷款;三是部分的政府补贴。

  各方都要受益

  在爱迪生案例中,我们可以看到,在传统的商业模式下,或许难以再扩张,甚至面临着生存危机,而那些在商业模式上创新的企业,往往绝处逢生。

  那么,企业如何进行商业模式创新呢?

  第一,在价值创造上,要把握企业发展趋势。

  商业模式创新的途径及切入点很多,关键是要把握企业发展的趋势。现在,企业的发展趋势是越来越轻,即固定资产占得越来越少。很多业务都是通过合约的方式,与各种利益相关者连接到一起,共同投入共同做大。

  当然,爱迪生的新模式符合美国市场的现行政策,甚至能从中获得大量的税费减免和政策补贴,这是爱迪生太阳能商业模式中的额外收益。

  第二,跳出行业之外,与合作伙伴一同创造价值,设计出各方受益的全新商业模式。

  爱迪生找到了诸多有丰富经验的太阳能发电设备部署公司,如DRI能源等,并与之签订战略渠道合作伙伴协议,利用这些企业丰富的施工经验,共同为用户部署太阳能发电系统。

  一个能够成立的商业模式创新,关键的步骤就是设计合理的收入模式,必须实现相关利益者都能从中受益。

  在现实中,许多企业都能找到大量的合作伙伴,在设计合作模式中也挖掘出大量的创意,但许多时候,灵机一动的商业模式,仅仅是满足了企业自身的利益,而对合作伙伴的利益并没有深入思考,最终“思考成熟”的模式不能实现。经营者往往归因于执行力等层面,殊不知,这正是商业模式设计失败的结果。

  没有壁垒,创新将迅速被稀释

  通过商业模式创新,爱迪生实现了逆势扩张,但其商业模式仍存在一定问题,其中最显而易见的是没有设置壁垒。

  尽管爱迪生拥有成熟的太阳能项目运营经验和技术储备,但难以避免竞争对手和跟随者的效仿。

  例如,总部位于加州福斯特城的太阳城(Solar City)成立于2008年,它在爱迪生的基础上,创新了光伏租赁模式,将业务对象扩大到了居民用户,现在已经成为爱迪生的强劲对手之一。太阳城通过与居民用户签订能源采购合约,收取租赁费,并与爱迪生一样,同投资方一起分享政府的返现、税收补贴等收益。

  在租赁模式下,太阳城首先与居民用户签订20年的能源采购协议(用户只需要承担较少的租赁费用),再为其建设及维护屋顶太阳能发电系统,为用户大幅节省电费。目前太阳城90%以上的新用户,选择了光伏租赁服务。

  太阳城通过源源不断的PPA融资(有出售返租、转租赁、合资三种方式)覆盖租赁业务前期成本,与用户签订20年的能源采购协议,这种回报看得见,稳定的现金流也吸引了各类基金投资者,比如谷歌和摩根等。

  事实上,在商业模式的壁垒制造上,另外一家公司——利乐公司,更加技高一筹。

  利乐公司原是包装设备提供商,由于设备需要用户巨大投入,无疑会阻碍业务的拓展。后来利乐调整商业模式,不靠卖设备赚钱,而是把设备送给乳业、果汁、凉茶企业,免费使用,而靠包装材料、靠耗材赚钱。

  现在利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖,成为中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料。

  经过多年发展,有些企业也能制造出类似利乐的设备,也模仿利乐免费把设备送给乳液、果汁、凉茶等公司,企图依靠耗材消费获利,效果却差强人意。

  为何看似相似的模式效果却有天壤之别呢?

  因为现在利乐已经超越了“送设备,靠耗材赚钱”的模式。生产类似设备的企业,一个最大的软肋和风险点是你把设备送给了下游厂家,其销量一旦没有上来,耗材的使用量会非常小。这对于免费送设备的模式,就是一场天灾。

  而利乐公司区别于其他公司的是,利乐帮助中国乳业公司制定市场营销规划,并把世界级的管理方案拿过来供中国乳业公司参考,甚至包括达能这样的跨国巨头与光明、蒙牛及娃哈哈的合资,都要感谢利乐的幕后牵线推动。所以,利乐不仅不是在卖包装设备,甚至也不是在卖包装的耗材,利乐是在卖赚钱的能力。

  这种能力对许多国内生产类似设备的企业是一个难以逾越的壁垒,因此多年来在包材的市场上,利乐几乎一枝独秀。

  在我国,知识产权保护的状态依然严重不乐观,大多数勇于创新的企业,虽拥有极强的市场洞察力和执行能力,在一片红海中创新了商业模式并占领先机,但由于资源的利用和观念的原因,往往在后期的发展中被巨头摧折。因此,若能在商业模式创新时,注意打造壁垒,或许可减少此类悲剧的发生。

  灵机一动的商业模式,仅仅是满足了你自己的利益,而无视合作伙伴的利益,最终模式还是不能实现。你归因于执行力,殊不知,这正是商业模式设计失败的结果。

  “送设备,靠耗材赚钱”的模式,有一个最大的软肋:你把设备送给了下游厂家,其销量一旦没有上来,耗材的使用量会非常小。

  

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