爱华网华为董事长任正非，他也曾失败，也曾痛苦，也曾忧郁，也经常被妖魔化，但他以自己沉默的力量，影响了中国的企业和企业家， 也正在影响全球的通讯行业。
在中国30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了—唯独华为，稳健成长，狂飙突进，销售超过千亿元。经过了20年，借着中国改革开放的大潮，任正非领导的华为公司经过艰苦奋斗，在屡战屡败，屡败屡战中搏杀，今天已成为中国企业界的翘楚，成为中国制造的楷模、典范和标杆，在激烈的市场竞争中华为已脱颖而出，成为国内知名的电信制造商，加入“巨大中华”的行列，而且让其按规模顺序颠倒过来，而且改变了世界通信制造业的竞争格局。
今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。
仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。”
任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多的关注，从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，以便供中国企业来复制和学习，而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：
至少在十年前，任正非就将“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利最多的中国企业；华为的销售收入中，有72％来自国际市场，今年这一比例还将扩大。
可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。
十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作；
二十年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握；
二十年管理华为的实践，任正非系统地思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”。
任正非的“狼文化”与灰色领导思想
华为凭什么？
似乎用几页纸说清“华为凭什么”的证据并不是一个聪明的做法，但我们愿意试着“按词索骥”找些什么于未来有益的点滴。
内部扩张术
关键词：华为基本法、IPD、狼文化
基本法、IPD—“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”
2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。
由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革措施进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了，华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。对于华为来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。
事实上，从1 9 9 5年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们走上了两条完全不同的道路。
从1995年开始筹备“基本法”到成稿经历了3年，而这3年，华为经历了从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，“基本法”至少为华为增加了10亿元品牌价值。“基本法”的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。
1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发 （从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更重要的是， IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。
狼文化：“企业发展就是要发展一批狼”
“狼性”文化，曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。它让华为用了20年的时间，从从一个资产仅2万元人民币的小公司到收入为125.6亿美元的国际化企业。在国际市场上，它则与世界最大的通信设备商们同台厮杀。
华为凶猛。
任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。这体现在华为从1994年就开始的人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。谈及人的话题，恐怕是华为饱受争议的 “痛穴”。早年间，华为的万人招聘震撼全国。当时，华为一年招聘几百、上千名大学生，甚至还有一次招进5000人。有人批评任正非浪费人才，对此，任并不以为然： “社会上，包括一些世界著名的公司，说华为浪费太大，但我们认为，正是‘浪费’造就了华为。当然，我们不能再走同样的道路，再‘浪费’下去。”
华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。
在任正非眼中，华为是三高企业，即高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力。当年在高校垄断人才，用的杀手锏之一就是高薪。至于工作压力，媒体、坊间都有各种版本，加班文化、床垫文化、抑郁、自杀等很多现象，让华为所谓狼文化越来越受诟病。
“中国强调中庸和谐，狼文化多少让人难以接受。但对很多中国公司来说，如果没有一点狼性，就不会有前途。中国企业本身就是挑战追随者，要是再没有一点胆识和执行力，就会更被动了。从过去十年，到未来十年，狼性文化或许就是中国企业的主流文化。”北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥说， “当然，狼性文化的软肋—强调执行和勇气，伤害了组织和制度，这就需要我们在制度上做平衡。”
