华为老总 任正非 探秘华为老总任正非凶猛“狼文化”(一)



华为董事长任正非,他也曾失败,也曾痛苦,也曾忧郁,也经常被妖魔化,但他以自己沉默的力量,影响了中国的企业和企业家, 也正在影响全球的通讯行业。

在中国30年改革开放的浩瀚海洋里,一批批大大小小的科技公司起来了,又倒下了—唯独华为,稳健成长,狂飙突进,销售超过千亿元。经过了20年,借着中国改革开放的大潮,任正非领导的华为公司经过艰苦奋斗,在屡战屡败,屡败屡战中搏杀,今天已成为中国企业界的翘楚,成为中国制造的楷模、典范和标杆,在激烈的市场竞争中华为已脱颖而出,成为国内知名的电信制造商,加入“巨大中华”的行列,而且让其按规模顺序颠倒过来,而且改变了世界通信制造业的竞争格局。

今天,华为已经拥有近9万员工,2007年销售规模达到125.7亿美元,超越北电,进入全球通讯设备制造前五强。2008年,预计华为销售额将达到230亿美元(约合1570亿元人民币),同比增长近44%。

仅从数字上看,华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子,与那些企业丛林中的巨人相比,还存在着一定的距离,还有更长的路要走。但是,十几年前任正非所讲的“十年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一份”,或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲:“我们不想成为世界第一,但我们不得不走在成为世界第一的路上。”

任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正非,国内学界和企业界给予了很多的关注,从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家,以便供中国企业来复制和学习,而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密,任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思:

至少在十年前,任正非就将“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位,紧跟松下、飞利浦和西门子之后,成为拥有专利最多的中国企业;华为的销售收入中,有72%来自国际市场,今年这一比例还将扩大。

可以说,任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。

十余年的军旅生涯,给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作;

二十年的华为管理实践,给予他的是对商业规律与商业模式的领悟,对企业运作与成长规律的深刻思考,对公司内外部环境变化的敏锐感知,对国内外市场与行业发展的正确判断,对客户需求及其变化的准确把握;

二十年管理华为的实践,任正非系统地思考和梳理,形成了自己的管理哲学和管理理念:坚守均衡、灰色和妥协,关注大势、方向和节奏,坚持不断地自我批判,信守在商言商和实事求是,追求无为而治,崇尚天道酬勤和艰苦奋斗,坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”。

任正非的“狼文化”与灰色领导思想

华为凭什么?

似乎用几页纸说清“华为凭什么”的证据并不是一个聪明的做法,但我们愿意试着“按词索骥”找些什么于未来有益的点滴。

  内部扩张术

关键词:华为基本法、IPD、狼文化

基本法、IPD—“把企业思想的循环过程固化下来,形成动力机制”

2008年2月,华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

由于长期密切的并肩作战,在送别现场,华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目,但对华为而言,却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年,当时,中国的国企改革措施进入深水区,包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了,华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。对于华为来说,大规模的人力资源分配在研发和市场两边,管理人员占的比例比较少,如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理,企业只能随着规模扩张而崩溃。

事实上,从1 9 9 5年开始,华为从两个方向对管理做了探索。对内,华为开始对历史经验做出总结,这些智慧集中表述为《华为基本法》;对外,华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始,华为和它的历史同伴们走上了两条完全不同的道路。

 华为老总 任正非 探秘华为老总任正非凶猛“狼文化”(一)

从1995年开始筹备“基本法”到成稿经历了3年,而这3年,华为经历了从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为,“基本法”至少为华为增加了10亿元品牌价值。“基本法”的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西,使彼此之间能够达成共识,这是一个权力智慧化的过程。

1998年,华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。更重要的是,华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统,要管理和协调这么一支庞大的开发团队,保证千万行代码不出差错,不仅需要超人的智慧,更需要一种有效的管理策略。类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(IntegratedProductDevelopment,集成产品开发)的管理文化,成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。

1999年初,由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发 (从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

更重要的是, IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现,或尽可能减少投资失败所造成的损失。在学习各种先进经验的基础上,任正非形成了关于均衡管理的思想。

狼文化:“企业发展就是要发展一批狼”

“狼性”文化,曾经是华为文化的一个标志,推动华为在市场上攻城略地。它让华为用了20年的时间,从从一个资产仅2万元人民币的小公司到收入为125.6亿美元的国际化企业。在国际市场上,它则与世界最大的通信设备商们同台厮杀。

华为凶猛。

任正非曾归纳过狼的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。对企业来说,就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化,可以抓住先机、把握主动。

在内部管理上,“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。这体现在华为从1994年就开始的人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。谈及人的话题,恐怕是华为饱受争议的 “痛穴”。早年间,华为的万人招聘震撼全国。当时,华为一年招聘几百、上千名大学生,甚至还有一次招进5000人。有人批评任正非浪费人才,对此,任并不以为然: “社会上,包括一些世界著名的公司,说华为浪费太大,但我们认为,正是‘浪费’造就了华为。当然,我们不能再走同样的道路,再‘浪费’下去。”

华为近4万名研发人员中,80%以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机,有80多万行代码,现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节(总量上亿字节)在电脑上敲进去的。所以,这个行业也可以称为智力(软件劳动)密集型产业。研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍,而同时中国人勤奋,还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于欧洲公司投入10块钱。

在任正非眼中,华为是三高企业,即高效率、高压力、高工资。他坚信,高工资是第一推动力。当年在高校垄断人才,用的杀手锏之一就是高薪。至于工作压力,媒体、坊间都有各种版本,加班文化、床垫文化、抑郁、自杀等很多现象,让华为所谓狼文化越来越受诟病。

“中国强调中庸和谐,狼文化多少让人难以接受。但对很多中国公司来说,如果没有一点狼性,就不会有前途。中国企业本身就是挑战追随者,要是再没有一点胆识和执行力,就会更被动了。从过去十年,到未来十年,狼性文化或许就是中国企业的主流文化。”北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥说, “当然,狼性文化的软肋—强调执行和勇气,伤害了组织和制度,这就需要我们在制度上做平衡。”

  

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