爱华网他勇于创新，用一个密码颠覆了自己从事了16年的毛绒玩具产业；他想法超前，每三四年就挪腾一个行当，但对玩具的钟爱让他找到了事业和资本的最终归宿；他心存仁爱，享受家庭的亲情和行使企业的社会责任，是他在财富之外最有成就感之处。 他就是方光明——用拼凑的三万元艰难起步,如今,却在美国掀起“网娃风潮”,用1.3亿只中国制造的毛绒玩具,有力地回击了玩具召回事件。
网络激活传统玩具生命
做中国的迪斯尼
主持人：去年你将1亿多个玩具卖给了美国人，这种玩具的名称叫“海明克”；今年，你的最大目标是让“网娃”延续“海明克”的成功，但这次的地点是中国，你还为“网娃”的推广新开发了网站。我想知道，中国“网娃”将复制已经在北美非常成功的“海明克”的模式，还是有所创新？
方光明：中国“网娃”的模式将在美国“海明克”的基础上进行全方位的改进。因为中国小孩子的喜好及中国家长的理念跟国外还是有所区别的，所以我们在制作网站的时候，特意增加了一些中国的元素。
主持人：长毛绒玩具最主要的功能就是给孩子安全感，一个伴。但是“海明克”的成功是在这两个功能之外，还赋予了它游戏甚至成长的空间。这最终给海利集团带来了质的飞跃。你是如何得到这样的创意和机会的？
方光明：传统的玩具销售就是一个交易的过程。买了我这个“网娃”玩具以后，仅仅是开始。玩具里面有密码，通过这个密码进入我的网站，把毛绒玩具变成虚拟的动物，赋予了生命。这个概念也颠覆了传统交易概念，孩子是领养这个玩具，然后相伴成长。
主持人：现在寿命最长的“海明克”有几岁了？
方光明：在美国，年龄最大的“海明克”已3岁了。
主持人：在“海明克”从0岁到3岁的三年成长期内，一个美国孩子跟着“海明克”一起成长，一般要买几个玩具？
方光明：在美国，我们去年总共卖了1亿多个玩具。美国16岁以下年龄段的人口大概有2000万，就是说如果每个这个年龄段的小孩都买这个玩具的话，平均每人5个。当然，真正拥有“海明克”的孩子远远不止这个数。这其中就有“海明克”独特的销售模式。
孩子拥有的第一个“海明克”可能是偶然的，比如你属马的，第一个买的肯定是马。但进入“海明克”的网站后，在游戏的很多环节里，比方说闯关游戏里，单枪匹马是不行的，你需要领养一只猴子、一只老虎，组成一个团队以后，跟人家PK。
再比如说随着你领养的宠物越来越多，虚拟世界里的房子就住不下了。那怎么办？你要去“赚钱”，买一套别墅，让宠物住得舒服点。所有的消费你要先去“赚钱”。而“钱”可以通过参加知识竞赛等环节去得到。
主持人：你所有的设计，比如说培养团队合作精神、责任感、自立能力，参加知识竞赛、虚拟的家务劳动等，最终的目的是不是为了消除家长的反感，尤其是对网络游戏的反感？因为最终是家长掏钱买玩具的。
方光明：有这个原因。因为我们第一阶段推出的年龄段是网络界普遍认为的“死亡区”。16岁以下的小孩没有自主的经济来源，甚至你玩电脑都得征得家长同意，所以我们首先要博取家长的支持。但许多纯知识型的教育网站成功的非常少，因为它博得了家长的支持，却忘记了小孩子的喜欢。所以我们要解开这个结。
主持人：孩子进入的门槛就是要通过购买一个玩具以获取密码？
方光明：你不买宠物，上这个网就没有意义了。中国“网娃”颠覆了传统网游的点卡形式，我们是养成类的，领养一个宠物你就要购买一个玩具。
主持人：你把玩具制造这个传统产业和新兴的网游产业结合在一块？
方光明：对啊。我跟人家做网络起家的不一样，我是从下游走到上游，人家是从上游走到下游。网络公司想做我的产业，他后面必须有一家非常强大的制造商与他配合才可以。
主持人：为了配合中国“网娃”从实体走到网络，配套的产业链有多长？
方光明：几乎结合了所有的产业。首先是创意，包括原画、网络的原始设计，然后要把它编成剧本，剧本编好以后再编成脚本，有了脚本以后就得导演。演戏的这帮人就是我们的编程人员，按照脚本去编故事。
编完以后把原画给玩具设计师，再转到生产上，变成玩具销售。今年是中国“网娃”推广的第一阶段，我主要是在江浙沪三地，用1500家经销店建成销售网络，推出系列产品，有玩具系列、生活系列、学习系列。可能我有“网娃”衣服、“网娃”饮料、“网娃”书包。几大系列全部注册了“网娃”商标。
主持人：有一天中国孩子喝的是“网娃”饮料，背的是“网娃”书包，穿的是“网娃”的衣服，用的是“网娃”的笔，甚至看的是“网娃”提供的童话故事书，抱着“网娃”睡觉，游戏的时候上的是“网娃”网站，点击领养的是“网娃”，这是你的最终目标？
方光明：正是如此。宣传片上我有一句话“打造中国自己的迪斯尼”。我要树立一个中国的乃至世界的知名儿童品牌。如果成功，那将是一个几百亿元的产业链。我们还将介入动漫产业，已经在杭州成立了动漫部门。
16年后重回玩具产业
用的是资本
主持人：你给我们描绘的前景非常广阔。要实现这个目标，你现在面临的困难是什么？
方光明：没有涉及这个行业之前，我一直都是做传统制造业。尽管我成功地转型3次，但是转到今天这个网络产业，感觉压力最大。我真实感受到了史玉柱当年推出“征途”这款网游时的压力。为什么？他要懂得玩家的心理，所以他每天要打十来个小时的“征途”。我也一样。
网络确实是知识密集型的产业，国内的网络人才已经不能满足我们开发的需求。原来我们只在上海成立分公司，去年我们找到了韩国的一个16人团队，把他们全部请到了杭州，所以我们又成立了杭州分公司。我最初的打算是50个人开发这个游戏够了，但现在有150多个人了。明年我们整个开发团队将达到400人，后年1000人。
都说网络“烧钱”，现在真的感觉到在“烧钱”，每天“烧”20多万元。从去年7月到现在，总共“烧掉”了7000多万元人民币。接下来我还要“烧”5000万元。如果按照我的目标，达到1亿的注册用户，如果注册用户同时在线的有1000万左右，服务器投入就要3亿元，现在一看真的是吓死人。
主持人：作为非上市公司，你用什么来支撑“网娃”的“烧钱”速度？
方光明：我们是有一套可行性报告的。我的计划是1.5亿元人民币。到目前为止，还没有突破这个数字。明年大规模推广的情况下，可能要采取几方面的融资方式，譬如上市、引进战略投资者。目前集团的利润收入足以支撑网站，所以说，没有传统产业的支撑，不可能有进军新兴产业的底气。
主持人：海利集团在16年前就是一个玩具制造商，但现在是结合了网络的玩具制造商，你觉得前后最大的不同是什么？
方光明：那是天壤之别。16年前我开玩具厂是为了混饭吃，1998年我拿了2.5万元人民币，和香港人合资办了玩具厂。这是我唯一的积蓄。开玩具厂当时是投资少、见效快。投资少，你做人家也可以做，结果一哄而上，就没有利润了。
16年后做玩具是两码事了，纯粹是用资本来做。以前的玩具就是一个本，要靠这个玩具卖出去获取利润。现在同样是博取利润，但玩具只不过是进入“网娃”家庭的一把钥匙。真正好玩的在网上，而不是这把钥匙。
主持人：你在玩具业曾经亏损过2000万元，为什么坚持认为玩具业有希望？
方光明：人跟玩具本身是一个伙伴关系。小孩子天性就是喜欢玩具，市场永远不会倒。我亏了1000多万元以后转过厂，从玩具厂转到服装厂。做了3年，服装厂关掉了，亏了600多万元，到2000年时，两个厂亏掉2000万元。所以在玩具厂、服装厂不行的情况下再次转型，找到了电子厂。
主持人：怎么会突然之间想到去做电子呢？
方光明：玩具厂亏本后我想到一点，玩具里面的填充棉当时都是从国外进口的，国内还没有厂家生产，利润高，所以先开了一个化纤厂。做到1999年，效益连续三年好，赚了几千万元，弥补了玩具的亏损。但是到了1999年的时候又是铺天盖地的化纤厂，我只能再次转型。
那时我又发现化纤厂使用最多的元器件是变频器，这变频器哪里来？要么日本，要么美国、德国。价格高得惊人，维修的售后服务也很麻烦。坏了以后寄到上海、北京，一两个月后给你修好了再寄回来。
一次偶然的机会，有个变频器坏了，想到这样修是不行的，刚好在海盐有几个大学生，专门在帮人家修这种小东西。我就请他们来，一下修好了。我那时就想既然能修好，为什么不能生产呢。我三顾茅庐，说服他们。我出钱，他们出技术，于是就有了海利普电子公司，这也是我以后为之骄傲的企业。
主持人：海利普对你的创业而言是一个很大的转折点，但是第四年你却把它卖掉了，为什么？
方光明：应该是的。我们第一年没销售，第二年销售达到3000万元，第三年7000万元。卖掉的时候，销售已达到1亿多元。经过4年创业，一个默默无闻的小厂做成国内第二大的变频器供应商。
为什么要卖掉？因为第四年我发现凭自己的技术上不去了，到顶了，而以海利普自己的能力又无法突破关键技术。高新技术你不进则退，做不高你就不行。身在产业之中，才能明白取舍之道。
爱家庭 爱孩子
才会有爱心“网娃”
主持人：你刚刚说了，史玉柱为了推“征途”，每天要玩十几个小时的“征途”。我不知道方总平时是不是一个游戏爱好者？
方光明：在办公室除了一些日常事务以外，空下来我就上网。游戏也是一定要玩的，你不玩这款游戏你就感觉不到你在做什么，你想要什么。
不仅是我玩，我还带动自己的两个小孩一起玩。我儿子10岁，女儿15岁，这两个年龄段刚好是我开发的年龄段。公司的高管我也要求他们每天晚上玩。同时，所有高管的小孩子也是很好的意见征求者。
主持人：做你的孩子是不是特别幸福？别家的孩子玩游戏都要受限，而你家两个孩子不但受鼓励，还有老爸带头一起玩。
方光明：带着一起玩的是成长益智游戏，血腥暴力的游戏在“海明克”和“网娃”上都是见不到的。
主持人：很多媒体现在都把你定位为文化创意产业者。也就是说，你从单纯的产品提供者成了内容的提供商。你以前只是制造业管理者，现在身份的转化对于你来说，要求是不是更高了？
方光明：我的学历并不高，后来读了在职的大学，我觉得还不够，特别是计算机方面。但是要做网络，仅仅对计算机了解是远远不够的，所以文化和教育方面也要加强。我们那个年代的教育环境比较差，现在环境好了却没有时间，只能逼着我们去做。今天不好，明天来补，不断适应网络发展和企业发展的需求。
主持人：翻开16年的创业经历，每隔三四年就要转型一次。你每一次转型的动力来自何处？
方光明：我转型转得比较多，现在还拼死拼活在做，有些朋友都不理解。做事业不是说钱能够赚多少，如何把事业做大，能够带动多少产业链，解决多少人就业，才是关键。把“网娃”做成功是我人生的目标。
主持人：海盐的张乐平是“三毛之父”，你跟张乐平是一个乡镇的。最终中国“网娃”里会不会有“三毛”这个大家都非常熟悉的形象，你的人生目标之一是成为“网娃”之父？
方光明：有这个想法，而且也有意跟张乐平的家人沟通。能成为“网娃”之父肯定是我人生最大的成功，我正在向这个目标迈进。
主持人：其实你有3个孩子而不是2个，对不对？在3个孩子中，哪一个倾注你的心血最多？
方光明：毫无疑问是“网娃”。儿子女儿长那么大，我没有到学校接过他们一次，也没有参加过一次家长会，但我天天陪着“网娃”在成长。非常累，但又很有乐趣，就像抚养一个小孩一样，你要让他茁壮成长，就得不让他走弯路。
主持人：听说你特别恋家，这个说法准不准确？
方光明：是的，我一直以我有一个完美的家庭而自豪。中国有句古话叫“家和万事兴”，对我来说，真的非常重要。我和我爱人分工明确，家里的事情我一概不顾，公司的事情老婆一概不管。
主持人：这是不是你维护家庭的一种方式？人首先要爱家庭爱孩子，才会有爱心玩具的出现，才可能有“网娃”的成功？
方光明：平时的工作很忙，对家里照顾很少。空了的时候家里多呆呆，我觉得这是最大的回报。如果没有爱心，“网娃”就不可能有认可度，在网站里面，有一系列培养小孩家庭观念的游戏，这种游戏对“网娃”来说至关重要。
专家点评
点评人：嘉兴学院人力资源管理研究所所长
陈至发 博士 教授
美国著名管理学家彼得·德鲁克曾指出：“企业唯一目的就是创造顾客”。浙江海利集团在实践中有效地利用各种资源，时刻把顾客利益放在首位，及时洞察顾客的需求，开发顾客所需要的产品，让顾客乐于购买，从而实现了企业长期稳定的发展。
“创造顾客”的关键是企业在发展中必须明确自己的竞争领域，知道自己的顾客是谁，他们的需求是什么，并且知道应该应用什么技术来生产顾客所需要的产品和服务。方光明为浙江海利集团明确界定了企业的顾客是正在成长中的儿童，并准确地把握住了儿童的需求，通过运用现代网络技术开发与玩具相关的产品，把传统的没有生命的毛绒玩具变成虚拟的动物，赋予了生命，来满足儿童的安全需求、娱乐游戏需求、学习需求和成长需求，从而实现了传统的儿童玩具产业和现代网络技术产业的嫁接，开辟了企业未来发展的新天地。
