爱华网兰长根点了一支烟说：“2007年以后坚决不做内贸。”无奈中透出庆幸，“2007年，我把自己的工厂卖了，也是运气，那会儿卖的价格是现在的三四倍。”
2007年前，兰长根的上海贝斯服装公司还有自己的服装生产厂，卖掉工厂后，他就一心一意和老外做生意。他在服装行业干了一辈子，年逾60。虽然公司只有20多名员工，但一年销售额已超过5000万元人民币。 眼下，在长三角地区像老兰这样拒绝“转型”的中小企业主不在少数。“尝过外贸甜头的人不会再做内贸”，老兰这样评价周围的同行。但更多的轻工企业还在面临着艰难的抉择——出口还是内销？
对于外贸依存度高达52%的浙江省来说，这一选择也许无关存亡，但事关方向。这块土地上的商人习惯于挑战世界每个角落的商业秩序，他们用凶猛的进取心和机敏的判断力挖掘任何一个“沙漠”中蕴藏的商机。
精明的老浙商还在固守，开明的新浙商已经上路。
卖掉工厂，不做内销，把外贸坚持到底，这对兰长根来说也是不得已而为之。他对国内市场失望透顶，“收200万元的帐，要花250万元的成本，有时候人身还要受到威胁。再怎么亏本，我也不能拿生命做代价。”老兰为货款回笼肯定吃过不少苦头。
其实金融危机刚来的时候，老兰的日子并不好过。公司连续3个月一个单子也没接到，他干脆停工，让员工到处搜集信息，分析客户资料，可结果是，接不到老客户的单子找新客户又没门路。无奈之下，公司决定借助电子商务打开外贸之门。 和MFG网站(全球最大的制造业B2B在线交易平台)合作的当天，他就找到七八家客户，虽然交了一万美元的会费，但是老兰觉得值。单子逐渐多起来，老兰反而觉得现在是“机”不是“危”。一个欧洲客户告诉他，自己原本在欧洲采购，成本100美元售价200美元，金融危机后大家买不起贵的衣服，他就到中国采购，成本30美元售价100美元，利润率反而更高。
“现在看来这是我们唯一的出路，生存不是问题。”用电子商务找到客户，老兰挺知足。年纪越大，越有些“知天命”的味道，他对“有想法没办法”的事情不感兴趣，当初卖掉工厂也是不想再做大。如今选择供应商，他自有一套“标准化管理”手段。公司给固定合作的16家供应商评级，达到5个A的是合作好、信用等级高、交通便利的工厂，有订单优先考虑。
兰长根是一个地道的南方商人，大学毕业后一直在纺织厂工作，直到当上厂长。他的想法还是透着浙商的圆通：路子千变万变，赚钱不变。他自称目前的经营模式“零风险，零库存”，做外贸的优势就在于此：回款安全，没有风险。“老外一般预付30%~50%的定金，信用证到期后去银行拿钱，这还不简单？”
老兰带着20多人的小公司不肯“调头”转内销，做了16年OEM的沈宝忠对“内销”更是想都没想过，原因一样：怕麻烦。
沈宝忠是汉帛(中国)有限公司(以下简称汉帛)的副总经理，汉帛专注外贸，和另一负责内销的公司同属汉帛国际集团旗下。业务上的分工，似乎让沈宝忠习惯了外销内销天生就是两个命题，而忘记了这本是人为的区分。他用“临渴掘井”形容外贸企业匆忙转内销的行为。“不是因为经济危机来了，企业就要转内销，这不是一天两天的事情，是一个企业长远规划的问题。”
意外的是，时至今日沈宝忠还在气定神闲地挑选客户，“今年订单价格上不去，因为生意少一点，客户就千方百计压价。没有钱赚我不做，我会挑选心态好一些的客户”。汉帛有这个资本，它是中国大陆最大的女装加工企业，为全球数十家女装品牌提供OEM服务已经16年，年出口能力达1500万件(套)。
沈宝忠坚持做外贸的缘由不仅因为实力雄厚，而是他十分清楚一旦转入内销，遇到的问题和老兰一样头疼。刚刚设计生产一件衣服上市，比自己便宜20%的同一款式就出现了。“还是国外市场规矩一些，简单得多。”在沈宝忠看来，做外贸只是“单纯卖服装”一个问题，而转入内销则是一道从头开始的“综合性课题”：要考虑市场的流行款式、色彩，消费者心理，市场学，人际关系，“武汉好卖的服装在杭州未必畅销”。这一切在做惯了外贸的企业家看来“太啰嗦”了。 “国内市场肯定供大于求，库存不可避免。”沈宝忠对培育国内市场缺乏信心，代工久了，他甚至不愿面对市场正常波动。“一件衣服在国内卖150块，国外只能卖100块，但是过季后一件只能卖50块”。沈宝忠已经不习惯和国内市场“做游戏”，而外销“我们去年可以做到零库存”。
向右走：尝试“内战”进行时
老兰和沈宝忠依然坚持在外贸“岗位”上，不过OEM再好，它的副产品——没品牌肯定是心中隐痛。而新生代的浙商则不同，他们嗅到了品牌的味道。
杨小卉高挑漂亮，眼睛里透着梦想，她从白手起家做外贸到今天进军国内市场，短短6年而已。她个人的知名度要远高于自己创办的宁波卓骏百福服装公司，这都拜马云所赐。2005年一次网商大会上，她向马云提问：你为何而狂？马云笑道：其实你很年轻，也有狂的资本。你1999年大学毕业，现在就能做到四五百万美元(年销售额)。
如今30岁出头的杨小卉拥有2个工厂，员工约250人，年销售额达千万美金。与兰长根的做法相反，杨小卉做外贸的第二年就建立了自己的工厂，2006年拥有自主品牌。 强烈的品牌意识为企业转内销提前种下根。“我们早就想转了，因为中国是最大的市场，”杨小卉说周围想做内销的人挺多，但都“雷声大，雨点小”。“做内销要有知名度啊，打广告花钱多。”她认为，生产型企业转内销，既要考虑花费又没有电子商务经验；贸易型企业原先做贴牌，转型缺乏品牌意识。
而这些问题于她却不存在，杨小卉把电子商务既当作渠道又当作品牌传播的手段。用“淘宝”避开传统渠道昂贵的成本，也不失为一种尝试。她现在坚持做网络品牌的唯一性，“这个品牌的服装只能在网上卖，我暂时不打算进商场。”当网络发挥了传媒的作用，她的品牌从线上“落地”到线下就容易得多。
不过，内贸路上的“坎”仍然无法跨过，老浙商的路——兰长根和沈宝忠的困惑，杨小卉也躲不过去。她坦言：“最头疼的仍然是渠道。现在虽然采用电子商务，不管怎样还是有麻烦，传统渠道成本太高。库存也是一个很大的压力。”外贸企业转型国内市场，对渠道存在一个定位的问题。选批发市场还是一、二、三、四级市场，加盟还是连锁？这都是企业家要想清楚的事情。 即使杨小卉再怎么积极转型，公司业务内外贸的比例仍是3:7。她的公司网站，仍是全英文页面。
但杨小卉认为转内贸过程中最大的困难就是“转还是不转”，如果决定了，剩下的都不难。
相对于服装厂商各自坚守或拓展出口和内销，玩具厂商则更多的是处在出口无门内销无路的境遇。
国内玩具商产量的70%都是出口，国内市场还是“处女地”。传统内销渠道“小而散”，由代理商和批发市场构成。然而玩具厂商没有更多的选择：进超市和商场代价太高，帐期长；玩具专卖店在国内还没启动，属于蓝海。 爱就推门玩具公司当初进军中国市场时“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”，但是一两年之后就退出，总代理权交给“好孩子”。因为他们发现每个城市都要进不同的商场，每个商场都要投资不菲的费用。跳蛙总经理曾给殷建松算了这样一笔帐：进商场要请两个导购，买展示柜，交进场费、促销费，一个月的营业额只有两三万，扣除货物成本，剩下一半钱，再扣除导购工资和其他费用，根本不赚钱。“对他们而言管理这样一个网络挺累的，每个城市都要和不同的商场打交道。”
