爱华网而在组织流程的再造中，要适用一个原则：“中国理念，西方标准”。既不能照搬西方的管理模式，也不能完全以情治企，要实行法治与人治的有机结合，以人为本，移情于法。中国式的流程管理还要保留职能管理的各种优势。
毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，中国企业在使用管理软件方面不能照搬，中国的企业组织再造要做到，确定主要流程和支持流程，避免流程太细。以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中的各种风险。同时，企业的流程和管理不要弄得太复杂，要容易懂，用浅显的语言，形成文本化。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
3、建立内部同利机制
发展阶段客观上要求企业迅速建立机制力的建设，企业机制力的建设往往要以损失部分创业者的利益为代价，而这一矛盾对于企业创始人来说是痛苦的、致命的，所经受的考验是全面的，很多企业和企业创业者都过不了这一关。
历史上成功企业的发展经验告诉我们，保证相对公平的同利机制是企业能够稳步发展的最重要基础，解决好同利，才有可能真正意义上的同心、同道和同志。才有可能企业上下同心，劲往一处使，力往一处用。
企业要建立完善规范的绩效考核制度，建立起同利的机制，合理的分配利益。让员工分享企业的经济成就。在分配上，不能搞平均主义，要将质量、产量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，实行责权利三位一体。
这是一个方面，另外一个方面，企业还可以让员工参股，比如：娃哈哈宗庆后自己持有30%的股份，员工持有20%，高级管理人员持5%，其他的归国资局。
蒙牛也有一个不成文的规矩，叫经营人心，逢年过节，员工不能给领导送礼，反而倒过来，领导给员工送礼；除了送礼，领导还经常以各种名义发给员工大量现金作为奖励；到了最后，牛根生甚至把在蒙牛的所有股份捐出来，成立一个老牛基金，以奖励将来对蒙牛作出贡献的人。
建立企业人才后备库
“管理不是管物，而是开发人才”。员工是公司的血液，是企业的巨大资产。雇用到合格优秀的人才并不等于你拥有了优秀的部属。实施一项有效的培训计划，可以保住你在招纳人才方面的投资，员工教育是生意中的生意。
培养人才要从多方面入手，培训并不只是说上几堂课，开几次讲座，举办几次短期培训班那么简单，必须把理论培训和实践结合起来。
企业要开发内部外部培训资源。内部培训资源就是总经理和部门主管，和具有特殊技能的员工；外部资源是指很多专门培训机构及专家。让企业内部互相培训，再结合外部机构，这样内外结合，以最少资源，达到最大培训效果。
让员工在实际工作中得到培养是重要的。在实战中学习战争，使用就是最大的培训。企业为员工提供合适的工作平台，让他在实战中去摸索、去锻炼。
另外，企业要创建学习型团队。在团队中，任何一个人都可以成为你的老师，只要虚心学习，肯于学习，都能学到东西。企业要营造一个学习的氛围，让学习成为一种风尚，成为一种习惯。
蒙牛从创立之日起，就规定了一个每周“学习日”，2到3小时的集中学习，雷打不动，培训就是最大的福利。蒙牛还创建了自己的商学院，主办自己的“学习节”，力图创建一个学习型组织。有了这样的氛围，蒙牛上上下下学习蔚然成风，为蒙牛的发展奠定了坚实的基础。
建立危机应对机制
在危机管理方面，中国的绝大部分企业都没有健全的应对机制。这是一个大问题，而近几年不断发生的一些事例，也充分说明了建立危机应对机制的重要性。
以前的三株事件，让三株几乎倒闭；
史玉柱的巨人事件，让巨人集团从此轰然倒塌；
前两年，巨能钙事件，也让巨能钙吃了大亏；
一方面，我们看到中国企业在一个个危机面前败下阵来，而另一方面，我们看见一些外资公司，他们在处理危机时，得心应手，化险为夷：
中美史克化解PPM危机。。。
麦当劳和肯德基化解苏丹红危机。。。。
一桩桩，一件件，中外对比，就能看出差距。有了差距不要紧，最重要的是要吸取教训，尽快建立企业自己的危机管理机制，防患于未然，即使危机发生，也有应对机制，不至于仓促迎战，手足无措。
没有危机感是最大的危机。下雨前买伞，预防是解决危机的最好方法，但愿我们的企业能见微知著，居安思危，提前把危机机制建立起来，使企业能够稳妥地走，安全地向目的地进军。
企业要建立完善的危机管理机制。可以从以下五个方面入手：
第一，是危机的预防。企业领导者要在平时，专门开会讨论企业哪些方面可能遇上
危机。把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件都列举出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的花费。而且要列出可能的应对措施，形成文字保存下来。
另外，企业管理者还必须告知所有员工他们的行为准则，把可能的风险降到最低。
第二，是危机管理的准备。比如：行动计划、通信计划及重要的关系如媒体关系建
立等等。并建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选择好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施。
第三，危机的控制。危机发生时，企业领导者必须引起重视，即使危机看起来很小，
也要把它制止住，防止它扩散。当确认是真正的危机时，企业不要推卸责任，应该首先清楚地说明你不了解全部情况，然后迅速地将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。
危机发生时，企业要迅速向问题现场派出高级负责人（通常是老板），表示企业很关注，很负责任；企业要建立两套班子，一套以老板为首的危机处理小组，另一套则是由副总带领的维持公司正常经营工作的人马。
其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。其他任何人不许向公众发言。发言人要向媒体坦呈事实，表明企业是一个负责任的企业，企业愿意承担危机所发生的损失。如果被问到企业不清楚的事情，发言人要坦言自己不知道，会马上去了解。
然后，发言人要准备好一份正式的说明文件，主动向媒体解释所发生的一切，表示企业愿意承担责任，并正在积极采取措施和采取了哪些措施，最后，还要把事情调查清楚后的真相告诉媒体。
再次，要建立一个渠道，向自己的员工和上下游合作伙伴，向所有与企业有关的人，向他们准确地传达危机的现状和原因以及企业采取的措施，让他们放心，防止他们听信媒体的可能不实的报道，以免引起内部的恐慌。
最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，保证在任何情况下都能表达自己的意见。
第二，危机的解决。在这个阶段，速度最关键。公司要迅速采取行动，在最短时间内把危机处理掉。
第三，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段就是总结经验教训。然后向公众宣布，企业是负责的企业，向消费者证明企业的道德。
总之，要尽一切努力避免危机；但一旦危机发生，就要接受它、正视它、管理它，从人性的角度，正确处理它，用一句话概括就是：“说真话，立刻说”。
一的制度基础。
目前，我国企业组织结构较多地采用金字塔型，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，防碍了知识的更新和应用。这就需要组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。
而在组织流程的再造中，要适用一个原则：“中国理念，西方标准”。既不能照搬西方的管理模式，也不能完全以情治企，要实行法治与人治的有机结合，以人为本，移情于法。中国式的流程管理还要保留职能管理的各种优势。
毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，中国企业在使用管理软件方面不能照搬，中国的企业组织再造要做到，确定主要流程和支持流程，避免流程太细。以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中的各种风险。同时，企业的流程和管理不要弄得太复杂，要容易懂，用浅显的语言，形成文本化。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
3、建立内部同利机制
