爱华网经常衡量公司业绩
业绩衡量仍然是很多公司每年度才进行一次的工作。但是，Mankins认为，在许多成功的公司，业绩衡量正在变得比以前更加频繁。“沃尔玛在执行方面做得如此成功的原因就在于管理层清楚公司每天都发生了什么，以及每一家商店是否取得了业绩，取得了怎样的业绩。”例如，沃尔玛在八天之内，就可以知道今年的圣诞销售战略有没有得到有效执行，如果没有，公司就可以迅速的、采取弥补措施，降低损失，如果执行结果不能迅速传递的话，补偿措施是不可能在第一时间得到实施的。通过缩短监控执行周期--从每季度到每月或者每周--管理层可以得到有关产品线质量，以及生产执行情况的实时反馈。
沟通 Hrebiniak认为公司经常会存在这样的问题，即在经理和较低层执行人员之间存在着一些文化方面的差异，经理主要负责公司战略的设计，而公司组织结构中较低层级的员工主要集中于执行层面，因此，他们之间的文化差异，可能对战略执行的有效性产生影响。一般而言，经常考虑当前战略处于何种状态这样的问题，是一个持续保持战略优势的好办法。 Perigo建议说，在执行团队和管理部门之间进行规律的、经常性的会议是非常有益的。这就是所谓“直接的、示范式领导”，这样做可以使整个组织成员之间形成战略计划是真实可行的认同感。但是，一旦计划不能被有效实施的话，一定会有一些不利后果的产生。“只有公司领导层给出一个要求大家遵守的信号，之后才能期望下面的员工产生行动。”认为我们将切实执行战略时，我们才能真正取得成本上的好处，同时对其给予巩固。”
在很多情况下，战略受到抵制是有充分理由的。Steele认为有时一个战略可能在最高管理层是具有实际意义的，但是战略制定者并没有充分考虑到它对整个组织所产生的影响。例如，一个总体的战略要求从公司一个子品牌那里分配过来一些资源，从而全力提升另外某个子品牌的知名度。这在某一个市场上也许是有效的，但是在其他地方确可能会影响生产率的提高。面对着减少自己品牌的生产，而提升在另外一个市场上的更有竞争力的品牌这样一种情况，品牌经理往往会选择抗争或者以一种扭曲的方式执行战略，“人力资源部门的员工会说，我不会采取任何同步行动，也不会把钱花在战略需要的地方。我将就此问题抗争到底！”Steele这样描述，“而且他确实会说到办到。”
文化方面的因素也会影响执行。公司有时会执行一些标准化的战略，而没有意识到这些战略要具备适应不同市场的能力。即使是像沃尔玛这样的世界级的执行高手，有时也会由于文化因素犯一些错误。一个例子是，沃尔玛在巴西开第一家店时，曾试图以同美国相同的方式跟供应商签订条款，沃尔玛在美国市场上占据着巨大的市场份额，但是在巴西却没有同样的优势。自然而然，战略受到了供应商们的抵制，而沃尔玛也被迫重新制定战略。
公司内部的文化因素同样可能带来问题。Steele指出，典型的市场人员在一个以两年为周期的过程中完成品牌转换。而与此同时，运营经理们通常会选择速度更慢，但是更稳固的五年一周期的节奏。这样的差异造成他们对公司的过去和未来的完全不同的看法。而雇主之间的动机差异也可能造成各种摩擦。“我们希望得到A，但是却被给予B。固有的奖励存在了大约21年了，很难改变，他们给予我们完全不同的东西。因此，我们很难按照战略的要求完成某项工作，”Hrebiniak如是说。 沃顿商学院和Marakon的专家都认为，最大的问题在于对执行层面问题的忽视。一旦战略被确定下来，对执行层面的跟踪问题就会少到令人吃惊的地步。 Mankins说“少于15%的公司会制定规划跟踪战略执行，会考虑他们将怎样执行战略、执行什么。”更多的公司是这样一种情况，被有效衡量的只有公司第一年的目标--而经理们通常会将第一年的目标设置的低一些，从而满足股东对红利的要求。他认为，公司缺乏反省机制，这样，经理们很容易忽视失败的计划。进而，执行过程中的瓶颈问题会被进一步掩盖，就更别说采取改正措施了。 Marakon旧金山分部的MikePerigo的看法是，想要计划被有效执行，其中频繁良好的沟通是必不可少的。“我们发现，有效地组织一般具有以下特点，在领导团队同部门管理者之间有着良好的沟通，有例行的交流会议。”
员工和流程
什么是应该被完成的工作？Mankins说有两个学派是研究改善执行力的最佳方式。
