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就竞争力而言，木桶理论对大部分中国企业是一种误导。当一个企业面临一个规范而且要素流动充分的市场时，竞争力可能更多地取决于木桶效应：最短的一块板决定木桶能够盛多少水。这就是欧美等大多少数公司在竞争力上强调弥补短板，提高综合能力（系统力）的原因。
但中国企业面对的是一个高速发展中的竞争环境，我们不仅在技术，在设备等硬件上存在严重的短板，而且在管理在思维等软件上，同样存在诸多不足，要想补齐这些短板，哪有出头之日？
企图一夜吃个胖子，企图什么都要的结果是什么都得不到(Everything is nothing)，没有重点，不懂得放弃是典型的没有战略的表现！
这就是我为什么说核心竞争力这个词，对中国企业尤其重要。因为从核心竞争力出发，我们就会发现，事实上，我们没必要在所谓的核心技术，现代化设备，新管理新思维等等方面去补什么短板。核心竞争力告诉我们：技术，设备，管理或者思维，对客户而言并不直接创造价值，经营企业的一切努力，应当围绕直接创造客户价值这一核心进行，其它的一切，都是支持（support）性的。支持部分也很重要，但支持部分之所以有价值，是因为主干有价值。没有重点地补短板显然是一种没有战略的表现。
这种思想，我称之为斜木桶理论。斜木桶理论的意思就是说，对中国企业而言，我们的竞争力是一个斜放的木桶，这样，木桶能盛多少水，主要取决于最长的一块木板，然后其它的木板都应当依次缩短，最短的一块木板可能还不极最长的一场木板的一半，但这并不影响总的容量。同样的一桶水，欧美企业可能是短板在起作用，而我们可能是最长的一块板在起作用。所以，欧美企业的管理很可能主要精力要放在优化上，即对做得不足的地方加以优化。而中国企业的管理主要的精力则可能要放在战略上，即要有重点，才有真正的突破！
从这点出发，我们也很容易发现，目前大规模推“平衡测分卡”(ＢＳＣ)同样对大部分中国企业是一种误导。我在美国哥伦比亚商学院做研究的时候，我的指导教授研究跨国公司竞争力系统，采用的就是“平衡测分卡”。的确，那是一个对大部分欧美企业有极大作用的管理系统，因为欧美企业的主要问题是，提醒那些只注重赢利的企业要注意，企业的其它方面如果不均衡发展，就会出问题。这有点象目前西方兴起的大规模环保运动一样，环境保护在西方就是典型的平衡测分卡的逻辑：我们不能因为经济而牺牲环境，甚至我们要为环保而牺牲某种程度的利益。
