欧洲噩梦:TCL集权治理的败笔!



“我可以很负责任地说,18个月后,TTE能盈利。事实上,我觉得我们不到18个月就能盈利。”2004年6月,TCL集团通过收购法国老牌彩电厂商汤姆逊的彩电业务,组建了全球第一大彩电企业TTE。

  当时TCL集团总裁李东生的乐观愿望,如今已经成为泡影。 

两个18个月过去之后,TCL在欧洲彩电业务累积亏损超过30亿元。欧洲业务的主要运营实体TTE Europe SAS(TTE欧洲公司),也终于在今年5月24日提出清算申请。不可否认,TCL与汤姆逊合资公司TTE Corporation(TTE)的“中西合璧”,一度成为中国民族制造产业首次叩开国际化大门的典范;但是,这桩备受瞩目的并购,也使得TCL为国际化战略交纳了高昂的学费。

 欧洲噩梦:TCL集权治理的败笔!

TCL集团的财务顾问国际金融公司(IFC)在TTE成立之初,就曾向《财经》记者预言,TCL集团的利润在该合资公司建立初期肯定会受到冲击。由于汤姆逊亏损,该合资企业可能在短期内影响TCL集团的业绩。其中,汤姆逊的彩电业务仅在2003年的亏损就达1.85亿欧元,而TCL彩电当年的总利润也仅不过5亿人民币。

  IFC还指出,因为TTE将负责管理全球各地的业务,如果该合资公司不能妥善处理诸如工会以及不同地方的监管、法律及文化方面的问题,TCL集团的运营和重组计划将会受到挑战。

  然而,现实比IFC的预估还要残酷。此后的三年里,TCL在欧洲市场全面陷入被动,资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前,TCL在欧洲“水土不服”,也在不停攀升的亏损赤字上体现出来。

根据TCL多媒体年报,2004年底,欧洲业务亏损只有几百万元人民币;2005年底,欧洲亏损5.5亿元人民币;2006年上半年,TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币;而到2006年9月底,TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元(合20.34亿元人民币)。出乎意料的是,在TCL集团2006年报中,这一累计亏损数字又猛增了近70%。据称,截至去年年底,TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币,TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。

TCL在此次国际化并购中,消耗的不仅是资金,还有管理团队的整体能力问题。从“创业元老”胡秋生到“备受器重”的赵忠尧,再到李东生最终上阵,TTE公司的CEO一职,三年中来回交替,直至今天,TTE的核心团队与企业文化仍不清晰。

很多市场分析并未将企业战略的失利主要归咎于“冒进主义”,但很难否认的是,“中国式管理”、“家长式企业制度”,也是企业国际化中受挫的深层原因之一。2002年4月,TCL集团实施了股份制改造,并启动整体上市计划。截至2006年6月30日,TCL集团的第一大股东惠州投资控股持股比例仅为12.84%,高管层及工会合计持有的股权已超过15%。至此,TCL管理层不仅实际控制了企业,还掌握了相对控股权。

由于股权结构变化,形成的明显的“中央集权”。李东生个人持股比例超过董事会其他成员持股之和,拥有形式上的现代企业法人结构,但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设。这种公司治理结构也成为内部人事纷争的主要祸因。 

如今,持股4.72%的李东生几乎掌控着TCL所有权力重心,包括TCL集团董事长、总裁、CEO、集团党委书记,TCL多媒体董事会主席,TTE董事长、CEO和执委会主任等。明显的权力失衡,既是企业现实所迫,亦属无奈。在TCL集团12人的董事会中,李东生、郑传烈、吕忠丽三人可称“元老”,韩方明为新进入的外部董事,其余8人则为非执行董事或独立董事。在赵忠尧美国求学、胡秋生香港治病、万明坚出走四川、袁信成退居“幸福树”之后,TCL集团内部的管理人才显然难以堪当国际业务领军重任。

昨日的李东生,渴望通过一场国际化收购的胜利,将职业生涯推上新高峰;今天,外界关注的是,在经历了这次“欧洲历险”的考验之后,TCL能否在市场约束下,形成权力均衡和更为合理的公司治理结构?

  

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