爱华网金融业也是呼叫经济的典型应用领域。招商银行和工商银行等均较早地建立了自己的呼叫中心系统。中国工商银行电子银行副总经理李育华接受《互联网周刊》采访时表示，其95588电话银行在缓解网点柜台压力方面承担着重任。
工行在北京和上海各有一个电话银行中心。北京的呼叫中心位于北京海淀科技大厦11层，坐席数已超过500个；托管着工行四个分行位于14个省的电话银行业务，每天直接语音服务就有3万多人次，人工接听的有1.5万人次。在2000年成立之初，“电话银行占到电子银行所有业务的90%”，现在北京地区工行有50%的业务是通过95588电话银行来实现的。李育华说：“工行在北京现有700多个银行网点，如果没有呼叫的业务分流，就需要多建一半的网点，这个投入将是十分巨大的。”
中国用户的习惯和人力成本方面的优势，使得“呼叫经济”具有天然的发展土壤。如何才能够尽可能地提高效率、降低服务成本？要怎样管理一个人数庞大的呼叫中心呢？不同的公司有不同的答案。
文化渗透
下午3点，几名工人在携程新大楼前忙碌着，进行着路面的最后修整工作。此时正值携程的客服换班时间，三三两两的员工有说有笑地在新大楼里走过。四层的机票预订中心人声嘈杂。“先生您好，请问您要预订哪次航班？”每次拨通携程800或400免费电话，你便会听到如此甜美的声音。而走到台后，你会发现另一番面貌。
这里的员工平均年龄只有二十几岁，因此企业文化也颇为校园派。员工们穿着随意，你会发现满眼的T恤、短裤甚至拖鞋。每张桌面上摆放的物品都很个性化，由于女孩子居多，因此这里不乏各式各样的玩偶。尽管每位客服人员的声音和态度都很类似，但在声音背后，他们都有自己认为最舒服的工作方式。一位女客服人员正在为用户仔细解释着什么，只见她带着耳麦，身体靠在椅背上，双手环抱，眼睛紧盯着屏幕。而她身旁的另一位同事则手托着下巴与客户交流。
“我们以前也曾要求员工穿着正装上班，”孙茂华对《互联网周刊》说，“但是后来发现，能为他们提供一个舒服而放松的工作环境更重要。”在这里，每位员工平均每天要接听一百多个电话，并要不断重复相同的话语，有时难免会遇到一些态度蛮横的客户。面对如此辛苦而紧张的工作，携程着力为员工提供一种活泼而轻松的企业文化和团队合作气氛。
在一些员工座位上，常能见到“出票之星”、“可靠团队”等流动锦旗，其名字也会出现在屋内的大型显示屏上。机票预订部的文化建设主管陈小波对记者介绍说，这是为了鼓舞士气的。与向用户推行积分制度一样，携程自己的员工也有积分制，可以兑换奖品。“一般而言，员工获得两次客户的赞赏便可以兑换一个小猴子玩偶。”陈小波说，“我们每个月都有不同的奖品主题。”在这间屋子的角落里，几个办公柜中堆满了各种奖品。
在阿里巴巴和淘宝，有着与携程类似的、属于互联网公司的企业文化。“客服人员在我们这里是最受重视的。”淘宝的公关经理卢维兴边带领记者边参观边介绍说，“因为他们每天要接近200个电话，十分辛苦；而且他们的态度又直接影响到我们对客户的服务，因此一定要让他们保持一个良好的心态。”在这里，领导和员工经常打成一片，办公室的装饰主题也经常更换。比如，在六一儿童节到来时，员工就会兴高采烈地在自己的办公桌前插上几只气球。而在阿里巴巴，甚至还专门为员工准备了练拳击的“发泄室”。在完成一笔订单或续签成功后，员工总会举起小旗和组员们欢呼一声。在联想，客服中心的气氛则显得严肃一些。技术支持呼叫中心的室内温度是常年保持恒温、恒湿的，也不允许外人进入，怕员工受到打扰。这里绝大部分为男员工，每个人都坐姿端正，身着正装，桌上空无一物。而在每个座位的相同位置上都挂有一面镜子，员工必须不时照一下以保持微笑服务。
由于做的是技术咨询工作，因此联想对员工的要求很高。客户联络中心总经理室质量监控总监郑浩是一位严肃认真的人。他向《互联网周刊》介绍，联想的客服人员都要求大学毕业，且所学为计算机相关专业。通过笔试和面试后，实习生在进入联想呼叫中心后的第一个月惟一的任务便是接受培训并进行测验。“这一个月他什么都不用做，如果合格了就留下，不合格我们宁愿白给他一个月工资，也宁缺勿滥。”郑浩坚定地说。此外，联想还会定期针对员工组织一些诸如心理减压等培训，并邀请专业讲师进行声音等方面的训练。
从热线到呼叫中心
“2000年之前，我们这里还称不上是呼叫中心，只能说是热线。”从基础客服人员成长起来的郑浩经历了联想呼叫中心建设的全过程。所谓的热线就是仅能为用户提供最基本的电话咨询服务，而无法提供更全面的服务，质量判断标准也很单一，仅依靠接通率来衡量。
2000年8月，经过了长达8个月的软硬件调试后，联想根据自身需求而订制的一套信息系统(CTI)终于上线。由此，联想迈进了呼叫中心的门槛。“只要一个用户曾经得到过联想的服务，等他再次来电时，系统就会自动显示其已有的信息。”郑浩说，“而通过对其以往的问题进行分析，就可以了解某位用户的需求是什么。”
时隔两年后，随着联想的人员和业务进一步扩张，其呼叫中心在质量、技术能力及管理上都出现了瓶颈。而这一现象在当时中国的呼叫中心行业中普遍存在。随着PC市场竞争愈发激烈，客户需求也已经发生了很大的变化。“2000年时，客户的需求很简单，只要能接通电话，且能听清并解答其需求就可以了。但从2002年开始，客户要求服务要‘好’，才乐意继续购买和使用我们的产品。”这为管理和质量监管都带来了新的课题。
意识到这一问题之后，联想开始将目光瞄向国际，并发现由世界500强公司呼叫中心的专家队伍组建的COPC(CustomerOperationperformanceCenter)组织，其所制定的标准很适合解决联想当时的状况。在经过一年的准备之后，联想终于成为中国首家通过这项国际标准认证的企业。直至目前，国内企业通过该认证的也屈指可数，在国际上也只有500多家。
这是一项公认的难以通过的认证，且每年都要重新审核。五年之后再度回首，郑浩感叹道：“这里面的艰辛只有我们自己知道。”在采用该套标准对呼叫中心进行衡量之前，联想一直觉得自己效率很高，因为员工确实都工作得很卖力。但进行初评时，呼叫中心的效率仅为30%，这令郑浩等人大跌眼镜。通过接触国际标准，联想才了解到一套真正衡量呼叫中心效率的计算方式，即员工的谈话的时间加上其案头工作的时间，再除以他登陆的总时长。
“其实这是国外一直在采用的科学衡量标准，但直到今天，仍有很多呼叫中心不甚清楚如何衡量自身的效率，想要提高效率降低成本也就无从谈起。”郑浩说，“一个信息中心的报表是十分复杂的，维度很高，怎样去读懂它这些都需要学习。”目前联想的这一效率维持在70%的水平，“如果这一数字过高，也不利于呼叫中心的管理，因为将加重员工的疲倦和厌烦感。”
联想的几家呼叫中心都设在北京的上地，负责客户服务和产品直销的在不同的大厦里，但在管理方法上都类似。这些员工的办公隔断在边缘部分有一个透明的方形区域，“这是为了方便坐在这一排最里面的组长实时了解组员的工作状态，并对其疑问做出解答。”
而在携程，我们也看到了类似的办公区安排。由于办公区域很大，每位员工的座位都被编了号码，主管的座位横在两排纵列座位的一头，形成一个T字型，这样通过透明的隔断，他便可以实时看到每位员工的状态。同时，新来的员工在进行一段时期的“密室”模拟培训后，在实际的工作中还有代教帮助，因此你常能看到一位员工在为身边的一两位员工讲解操作流程的景象。携程的质检部主管邵必清对《互联网周刊》介绍，携程还会抽检员工与客户的谈话记录，并进行一些知识测试。
服务2.0
一位男士用手机拨通了携程的电话想要预定酒店。由于携程的系统自动对手机绑定，已经记录了其预定的信息，电话这一边的客服人员亲切地称呼道：“X先生，有什么可以帮您的么？”此时，对方突然愣了几秒，说道：“请问你是怎么知道我姓什么的？”从热线到呼叫中心的发展过程当中，伴随着技术和现代管理手段的不断提升，“呼叫经济”在服务上已经进入了服务2.0的阶段。
范敏形象地举了个例子：“上海如今到处都是不同品牌的连锁便利店，它们打败了一度在上海遍地都是的烟杂店。这些新兴的便利店，除了提供烟杂店所销售的烟酒和小食品外，还增加了快餐、报刊书籍、各类充值卡、照片冲印等产品和24小时服务，甚至还能为客人代缴水电煤气费用。基本上，一个都市人日常生活所需，都能在便利店找到。无论从服务内容，还是服务时间上，24小时便利店成了真正的一站式生活服务便利店。”
携程大胆地引入了制造业经常采用的六西格玛管理方法。在携程，每一个呼入电话都有分类的标准处理流程供参考；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进；每一次通话都有录音储存在资料库中，随时供参考和查询；每一个部门的考核指标都逐一分解到个人和每道工序；一线服务人员每周要接受34项定性定量的评估，并通过电脑控制，自动记录。通过这一方法，携程将服务合格率控制在了99.99%。同时，通过六西格玛的流程改造，订单差错率从万分之四，下降到万分之二；咨询准确率从98.11%提高至99.89%；订单回复速度也从93.9%上升为99.9%。
“看起来杂乱无章、没有规律、主要依靠个人服务技巧的旅行服务，在携程变为分段操作，标准化流程管理的运作。”范敏如是说。而携程和淘宝等网站还充分结合网络和呼叫中心的双重优势，用Web2.0+服务2.0来提高用户个性化的需求和体验。
这不能不说是“呼叫经济”背后的一大发展趋势。电信运营商也开始向服务转型，旧有的114查号台已经变成了类似“电话Google”的“号码百事通”。银行在通过网络和电话银行等方式来解决用户长时间排队问题。“中国改革开放二十多年，‘中国制造’已逐渐为世人所认可，中国制造的产品已经遍及全球各地，”范敏说，“但是，‘中国服务’走向世界还路途漫长。”
被外包的服务
当越来越多的人逐渐意识到，服务早已不是接接电话那样简单的时候，一个产业有了蓬勃的理由。
陈伟士来上海工作已经满一年了。在中国台湾，他曾在几家大型的服务外包公司工作了十年，从一名普通的电话销售代理，打拼到管理层的职位；而随着台湾的部分产业逐渐外移，他也亲历了这一产业从辉煌走向衰落的过程。一年前，经验颇丰的他受聘成为上海微创大宇宙公司的业务拓展总监。对于陈伟士来说，这里的一切都充满了希望。
在很多国家和地区，服务外包产业已经相当成熟。还记得电影《变形金刚》里那个搞笑的镜头吗？当一位美国士兵十万火急地打电话给总部请求支援，接线员却远在印度，边听着音乐边不紧不慢地要求其提供信用卡账号。美国人看了可能会会心一笑，但中国人才刚刚开始了解其背后的内涵。
服务外包，较为专业的级别为业务流程外包(BPO)，已经遍布各个行业。不管你买书、买保险，还是咨询信用卡信息等，都有可能会使用到来自第三方外包公司的服务。“就算你站在一家企业的门口打电话咨询其产品功能，为你提供服务的人也可能远隔千里。”美国著名的技术公司Autonomy运营总监胡庸如是说，“技术发展到今天，已经消除了很多壁垒，很多不可能的事情正在变成现实。”正如《世界是平的》一书中所描绘的，美国人早已把诸如报税、产品咨询等多种业务流程外包给了印度等国家。BPO是继信息技术外包(ITO)后，最引人关注的盈利点。
除了一些大型企业外，越来越多的中小企业也开始意识到，服务已不是接接电话那样简单。为了节省成本、更好地将精力放在产品上，它们通常会选择将部分基于电话的服务和销售工作外包给专业的公司来做。在中国，这种巨大的市场需求正在驱动这个产业蓬勃发展。
巨大蛋糕
这是一块异常巨大的蛋糕。据联合国贸易和发展会议(UNCTAD)估计，2007年全球服务外包总值将达1.2万亿美元。目前，在国际服务外包市场占据主导地位的是印度和爱尔兰等国家。据美国国际数据集团(IDG)数据显示，仅印度、爱尔兰两国就占了全球离岸服务外包市场份额的80%。
以印度为例，经过十几年的服务外包发展，印度的这一市场已经非常成熟。去年，印度BPO产业的规模已经达到了83亿美元，并创造了超过50万人的直接就业，以及120万人间接就业。“在印度的班加罗尔，几乎每个大厦里都有一个呼叫中心。”曾到印度同行业进行参观的联想客户联络中心总经理室质量监控总监郑浩对《互联网周刊》说。但他也表示，“由于印度的人力成本也在逐年上升，因此现在有部分美国企业正在将业务逐渐回收。”
这似乎为中国提供了机会。商务部服务贸易司司长胡景岩曾表示，在世界最大的1000家公司中，大约70%的企业尚未向低成本国家外包任何商务流程。但是，几乎所有接受《互联网周刊》采访的外包企业，都提到一点，由于在语言和文化等方面的限制，中国企业要像印度那样实现国外业务的外包，还很难实现。与此同时，由于目前中国的电信行业还处于垄断形势中，这从某种程度上也阻碍了呼叫中心的业务发展。
抛开离岸外包不谈，中国本土的服务外包市场潜力也同样十分巨大。这是目前众多家企业的发力的着眼点。据粗略预计，在未来3~5年，BPO产业将能够为北京、上海等大城市带来1000亿元人民币左右的产值。
7月初，被业界誉为印度BPO之父的拉曼·罗伊(RamanRoy)来到中国。15年前，正是这个人塑造了印度BPO的产业雏形。而他来华的目的并不简单—“中国BPO市场最具有长远投资价值”。他已与上海市金融信息服务产业基地签订了合同，其在印度创办的Quatrro公司正式落户上海。
拉曼·罗伊不是惟一看到中国的市场潜力的外国企业家。近年来，已经陆续有成熟的国际知名呼叫中心服务商进驻中国内地市场。比如，香港电讯盈科、法国的TelePerformance、美国的赛科斯(SYKES)以及最近与赛迪呼叫取得合作的意大利的AlmavivA公司等。
