爱华网点评：
一个企业转型，不管是从左向右转，还是从右向左转，它都会改变企业原有的某些形态，而与这些形态相关的利益因素，也会受到一定的冲击，企业转型的风险也就伴随转型而发生。
那么，一直做OEM的家具企业，在转型做品牌的过程中，如何控制转型风险，把转型失败降到最低程度呢？ 品牌之路要与企业的资源优势相结合 家具企业转型做品牌，在本质上是来了适应市场需求而发生的一种内生的、自为的变化，而不是刚性的强扭瓜。因此，家具的品牌路必须与企业自身的特征、自身的资源优势相结合，走一条与企业历史形态相协调的道路，这样，企业从OEM向品牌转型的成功可能性就会更大。不同的家具企业，虽然同是做OEM，虽然同样是同行规模，但企业的特征和资源却有很多的不同，它们都有各自成功之处，也各有所长。比如，有些企业精于生产管理，以管理技术取胜；有些企业则可能依靠政府支持，以更低成本生产来获取优势；另外一些企业，可能是在原材料采购上具备优势，或者具有良好的社会关系资源等。也有一些企业在产品创新、产品研发上拥有良好的强大人才力量。 因此，家具企业在制定品牌战略规划时，要深度挖掘企业的历史资源和潜力。最大限度地发挥和继承企业的优点，进而降低企业转型的风险。 从陈总的公司资源来看，他们更善于进行生产管理，在生产同一家具产品时，他们比别人具有着更低的成本优势。但他们却没有充分利用这一点，反而去做自己不擅长的产品创新。这让公司的“老员工”一直无法接受。因为，不管从心理上还是从技术上，他们都不具备从事产品创新的条件。这让员工对企业变革感到恐慌，但在陈总的“利益诱导”下，他们只好硬着头皮上。在这种情况下，企业转型失败成了必然。
企业转型之前要做好内外部相关准备
企业从OEM转型走品牌之路，不仅仅是一个专业问题，也是一个操作问题。离不开各成员的支持。虽然不一定得到全部的支持，但至少得到关键人物的支持。这对于企业来说，是非常重要的。企业需要利润，是不会允许由于转型而使企业利润长期下滑或者短期大幅度萎缩的。这就要求企业转型不要一开始就损害大量的员工利益，这样大家才会配合，企业转型计划才能得以进行下去。而企业向品牌转型，必须在一定时期内取得一些成效，大家才会有信心，才不会半途而废。起是激烈的企业变革，起需要在企业中成形更多的共识。 但是陈总在员工不了解企业转型的情况下，强硬地实施了转型计划。这导致的结果是：员工们了个人利益，不惜以牺牲企业整体为前提，以此来完成自己的工作任务。当管理层发现运营成本迅速提升，而营业利润下降时，损失已经无法挽回。 另外一个错误是，企业不应该让员工做所有的事情(所有的事情是指：产品从生产、到宣传、到销售、到服务)，而应该进行专业分工。让员工做所有的事情，其结果正如他们的客户所反映，有的人喜欢的产品，有的人喜欢的服务，而有些人则相反，这让管理不知所措。当然，如果管理层不对信件置之不理，而是认真对待，其结果也许会大有改观。 家具企业从OEM向品牌转型，意味着重新调整企业各相关部门、包括外部合作伙伴的利益，所以在实施转型计划之前，企业必须从内部到外部都做好准备。 第一，要获得企业内外各部门成员，特别是主要成员的理解。只有大家都理解了，才会支持和推动计划的实施。只有充分利用企业各级成员的力量，就会事半功倍，以极快的速度拓展市场，并成长为品牌。 第二，转型要抓住重点，但不要轻易否定各种策略，不要在短时间内急于统一全部意见。 第三，企业的管理机制必须跟上。企业做品牌需要选择恰当的转型时机
企业转型风险总是存在的，但选择恰当的时机不但能降低转型的风险，在很大程度上还能够决定改革的成败。家具企业要走品牌之路，选择时机，可以从两个方面考虑：一是行业时机，二是企业本身的时机。 在行业中，不发展阶段的对企业的需求也不一样，企业发展要适合行业发展的要求。例如，在快速成长时期，企业应该尽量扩大规模，抓住机会打好基础，为下一步发展做铺垫。这个时候，如果企业采取观望态度，会错失良机，甚至永远无法补偿。 陈总的公司，在这个时候对企业进行转型，从行业层面上看，是非常好的时机，但，从他们企业本身来看，却未必是。 对于企业来说，还需要选择最合适自己的转型时机。一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行转型。在这个阶段，企业心态相对平和，能够承受转型发生的阵痛，而且有能力推动转型。但陈总的企业，是在公司利润受压缩，订单严重不足的状态下发生的。公司的这种情况已经让员工在情感上受到打击，再让他们去自己从来没有做过、也不具备相关专业技能的品牌运作，无异于自寻死路。 总之，控制企业转型品牌之路的风险，要从以上几个方面同时着手进行，采取整合策略，才能将风险控制在最小，保证成功走上品牌之路。
