爱华网有一句话是可以换到各种场合去说的，你只需要换上不同的词汇，这句经典的话就是“不做什么就是等死，做了什么等于找死”。非常悲哀的是，这句话用在技术创新上面同样贴切！
随着市场竞争的加剧，技术创新正越来越受到企业界的重视。这固然和国家的政策推动分不开，但是，如果没有企业实际的经济利益作为保障，创新是不大可能成为现实的行动的。
很多的企业感到非常困惑：往年用于产品研发和创新的钱虽说不多，但日积月累下来也没有少花，为什么成效就是很小呢？创新对于企业价值如何才能真正体现出来？笔者认为，技术创新不是目的，最终形成产品优势才是根本。之所以很多企业还没有尝到创新的甜头，最根本的原因是技术创新和产品化两者是脱节的，两张皮的技术创新体系只能为企业带来一顶好看的帽子，却无法带来真正的价值。
技术创新成功能给企业带来强劲的发展动力，不成功也会给企业带来致命的伤害。从技术创新到形成产品优势，这段路程便好像是从地狱到天堂的距离。
如何才能走过这段地狱到天堂的距离？我们企业需要从技术创新的驱动要素、从技术创新的过程控制、从技术创新的产品化管理，到技术创新与市场营销的结合等四个方面共同发力，才能最终领悟到创新的甜头，感受到天堂的温馨。
一、错误的驱动必然导致错误的行动
技术创新能否最终形成产品优势，一开始的驱动因素非常重要。我们研究了很多企业研发失败的案例，发现一个普遍的规律，那就是研发驱动因素不对。这些失败企业的创新驱动因素一般有以下几种：
1、为了填补国内技术空白和参加行业展会而产生的“冒泡”项目；
2、技术研发人员为了完成研发任务而提出的课题建议；
3、技术专家委员会建议的课题。
三个渠道的驱动因素从理论上来说都有合理的成分，但是，对于一个企业来说，技术进步的原动力一定要来自于市场，很多企业却恰恰在这个问题上迷失了方向。
错误的研发创新驱动因素必然会带来一系列的问题，典型的会出现诸如：
1、许多研发出来的新产品拿到市场上去卖，卖得不好就从此放在一边了；
2、研发人员倒是总有项目做，可以形成很好的收入，形成了为了研发而研发的局面；
3、每年的研发成功的项目有很多，评完奖就扔到一边了。
应该说，这种情况在很多企业是很常见的，无论是国有企业还是民营企业，领导者一般来说都不是技术专家，他们并不深知技术创新的方向应该是什么。这就好像是一个两难的悖论：不听研发人员的建议不投入吧，好像是在等死；听了研发人员的建议上马一些项目，最后都不了了之，企业简直是在找死。
技术创新过程中的信息不对称问题只能从市场上找出路。企业必须对市场和客户需求进行系统的研究，否则，技术研发人员缺乏市场需求导向，过分专注于技术的先进性和突破，导致与市场需求脱节，研发出来的新产品根本无法形成好的市场销量。
还有，就是通过市场分析和市场调研，让市场与销售人员通过参与调研，形成对研发的项目和产品更加深入的了解，这样在后期的产品化推广过程中，就能更好地向客户传达对研发技术的理解，以及更好地满足客户的个性化需求。
再者，熟悉市场的过程就是全员研发和全员营销的过程，有利于形成企业内部各部门和各类型人员对技术创新的统一认识，强化内部协调，提升管理效率。
根据我们的经验，建议相关企业可以成立紧密的联合研发项目组，加强研发人员同市场、销售、生产等各环节的沟通与配合，研发项目组从立项到研发到论证到试制和产品化，进行全过程跟踪。
研发项目管理制是以新产品商品化、市场化为导向目标，各相关部门全程参与项目，并根据分工向项目最终成果负责。研发成果的产品化和项目组的考核紧密联系，使得非经济性的研发再也没有用武之地。
二、过程管理是创新成功的金钥匙
解决了研发方向的问题，还要解决好研发过程中的质量控制。在研发流程方面，我们的很多企业已经做的很好。比如会有立项报告，过程中会有多次的评审，也会邀请相关部门的人员参与评审，提出修改建议。最后还会有验收评审，一般是由一个技术专家委员会负责，条件具备的还会聘请一些外部的专家参与，增强评审的客观性。
但是，即便如此，仍然不能完全保证研发出来的成果达到一开始的预期。究其原因，执行力和过程监督虚化是一个重要的原因。
笔者曾和多位领先的日本装备制造企业的专家沟通过这个问题，他们的研发流程和我们国内企业的类似，并没有太多出奇的地方。但是，他们企业每年推出的新产品都会有十几个，都代表着国际上的领先水平。问其原因，原来他们在过程评审的时候，每一位参与者都会认真准备，代表各自的部门，提出改进的建议，或者是推翻不合理的假设和要求。评审意见都会作为研发的档案文件，长期保存。反观我们企业的评审参与者，要么是一言不发，带一双耳朵参加，听完了事；要么就是仅仅代表个人提出一些看法，提完了事。
评审要解决的究竟是什么问题？其实最重要的就是技术创新可行性的问题，这里面就包括资源的可行性和技术实现的可行性。有很多设计不是说不好，不过在企业的现实条件下无法实现，或者成本过高。这就极大地制约了最后产品化的推进。
因此，仅仅有着成文的产品研发流程还很不够，还要在具体实施过程中注重执行，过程评审要具体，坚决不走形式。只有这样，才能确保技术创新的结果达到我们的要求。
三、后研发管理是产品化的关键
研发出来产品只是技术创新完成了阶段性的工作。但是最重要的工作并不是出产品，而是形成批量，最终成为企业的产品优势。正是这一个步骤成为很多国内企业的薄弱环节。
后研发管理薄弱原因有几点：一个是研发流程没有形成紧密的项目制管理，从研发前期准备直到最终的新产品批量生产，各相关部门没有紧密配合，无法形成高效的合力来支持新产品研发最终的目标和产品化的达成。
还有一个重要原因就是缺少持续研发的理念。研发不是出来产品就意味着成功，理解客户的需求和满足客户的需求中间还有一定的差距，因此研发出来的产品要及时生产出样机，进行试制的同时，广泛地征求客户方和有关专家的意见，在试用的过程中不断地优化，经过一段时间的改型，然后才能推向市场 。
在产品推向市场之后，还需要不断地研发推进，不断征求客户的意见和建议，定期进行改型和优化。只有经过市场的最终检验，才能说一个产品最终走向成熟。
四、技术创新与市场营销相携打造成功阶梯
很多企业错误地认为销售和技术创新关系不大，销售岗位是技术含量不高的工作，需要的更多是商务技巧。但是，在很多产品领域，能够在技术层面和客户进行交流，并提供满足客户工艺特点的技术解决方案，才是决定最终能否赢得客户的重要因素。
很多国际型的大公司非常注重技术营销的方法。他们往往在进入中国市场之初，不是以销售公司的形式，而是以技术中心的形式进入。主要的工作人员是技术服务工程师，这些人员对于客户的工艺非常了解，对自己企业对产品和技术优势也非常了解。他们往往可以更好地向客户展示企业技术创新的成果，就好像是一个美丽的模特用最恰当的方式展示一件美丽的衣服，往往会收到意想不到的效果。
国内技术服务工程师队伍的匮乏使得很多技术创新的成果久在深闺无人识，久而久之成为弃妇。
把技术创新和市场营销紧密结合起来，以市场营销保证技术创新的方向，以技术创新为市场营销提供灵感和选题，最终以市场营销确保技术创新转化为企业的产品优势。从技术创新到产品优势，一段不得不走的路，我们的企业家们，您准备好了吗？
