爱华网体育教练的目标就是让运动员获得运动项目金牌，教练型管理者的目标就是协助员工提升业绩。
一个真实的案例
一家大型医疗设备企业中国公司派大区经理到河北分区视察工作。两年来，公司对河北分区的业务一直不满。西北分区紧邻河北分区，但西北区年年完成销售任务，而河北区每年只能完成任务的50%——60%。大区经理这次视察，是带着任务来的，总公司希望他能查出问题，找出原因所在。大区经理没有通知办事处负责人到达时间，也没有直接到办事处。没有人知道他什么时候到达。河北办事处正在招聘期间，一年时间里，办事处人员不稳定，甚至流失了几个老销售人员，令办事处负责人头痛不已。这一天，办事处来了一个年轻的应聘者，经过面试，负责人发现他沟通能力很强，有三年经验，而且人看起来非常好学、聪明。西北区今年的任务不轻，为了尽快把人员补充上来，负责人决定让这个年轻人试用几天，如果觉得没问题，就可以录用。第二天，年轻人准时到公司报道，并开始熟悉公司业务。他从同事那里了解到，整个河北区今年的任务是8000万。河北办事处有10个销售，一个负责人。这样，分到每个销售人员头上的任务是800万。
根据一个通用公式，任务=客户数量×设备价格，计算后发现，每个人每年只要达成40个成功销售签约就可以完成任务。
而要成功找到这些客户，销售人员需要通过“打电话——约见——面谈——追踪——签约”来完成销售。
办事处的历史数据是：打电话（100个）—→约见（10个，10%）—→面谈（5个，50%）—→签约（1个，10%）。
如果要在一年内完成40个客户，每年至少需要打4000个电话，减去假期，每天至少16个电话。显然，这对一个成熟的销售人员来说，绝对不是问题。
年轻人初步熟悉业务后，和同事也渐渐熟悉。邻座的一个同事告诉他，西北区的工作非常难开展，几年来都未能完成总部的任务。办事处尝试多种办法鼓舞士气，每年组织各种培训，成功学、MBA、心态、目标管理、销售技巧等都试过，收效甚微。负责人压力很大，员工的日子也不好过，体力、精神的严重透支使团队成员不断流失。
年轻人认真听取了同事的忠告。仅三天时间，他的谦虚好学和诚恳就得到了领导和同事的认可。然而，第四天，年轻人突然不辞而别。接着，大区经理的电话就到了，他通知河北区负责人，他已经了解到问题所在，不用再到办事处视察。
后来，办事处工作人员了解到，来应聘的年轻人是大区经理派来的“间谍”。他每天将办事处的所见所闻汇报给入住酒店的大区经理。而大区经理是个厉害角色，他仅就“间谍”的汇报，已经察觉到问题的关键。虽然销售任务重，但如果理顺各个环节，与全国其他分区的任务相比，河北区的任务完全可以完成。后来，经过证实发现，河北区绩效管理混乱，缺乏对销售人员的业绩跟踪、检查，很多任务没有执行到底。跟单过程中的问题不能得到及时沟通和解决。在寻找客户方面，没有发掘有效的方法和手段，一系列问题，使河北区无论负责人，还是销售人员都陷入忙、乱、累的怪圈。
提升业绩妙招：找到“关键价值链”
企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。
关键价值链＝打电话—→约见—→面谈—→签约
企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：
1、客户是怎么来的；
2、影响客户签约的关键要素；
3、如何订立清晰的行动目标；
4、如何改善行动达致目标。
使用关键价值链技巧的过程中，需要注意：
1、不可省掉价值链中的任何一个元素；
2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；
3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果，则一定会创造非凡的业绩。
怎样找出关键价值链上的数据？
1、过往历史数据；2、试验测试；
3、运用大脑风暴；
4、运用因果分析工具等。
三大“圈套”，层层监控，环环相套
以下是解决方案，这三个提升业绩的方案，环环相扣，紧密相关，用这些“圈套”，可以避免企业陷入业绩陷阱。
第一个“圈套”：订立行动计划（5W2H）的企业教练技巧
订立了明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划，企业CEO协助下属制订行动计划，通常需要考虑以下元素：订立行动计划，需要理清5W2H要素，概述如下：
What：需要做些什么？
When：什么时间完成？
How：怎样做？
Who：谁去做？
Where：在什么地方做？
How Many：需要多少钱？或需要哪些资源？
Why：每一个元素都需要清晰为什么？
第二个“圈套”：行动后跟进技巧
体育教练在协助运动员制订了训练计划后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目标的实现。
行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。
在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。
跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。
行动后跟进是教练型领导者成功的关键，也是企业领导作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。
第三个“圈套”：行动后跟进基本问题
1、行动的过程实际上是怎样的？2、是什么令到这件事是这样发生的？
3、当中的关键事件是什么？
4、这些事实距离原定的目标有多远？
5、从中学到什么？
6、下一步要怎么做？
7、为什么？
8、如何修改你的目标？
9、你这样做的出发点是？
10、你确定要这么做了，是么？
总结：将企业负责人从单一的管理职责，转变为教练型企业领导是非常必要的。教练型领导者就是要将团队培养成夺取“金牌”的生力军，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。层层监控，环环相套，达到最终目标。
