爱华网有人说当今的日化市场是过度竞争的市场，光是日化企业就有四五千家，各种品牌更是如雨后春笋，令人目不睱接，但昙花一现者居多。
大家都在圈钱，所以钱就越来越难圈了。知名品牌实力雄厚，广告狂轰，消费者就买单了；对于大多数厂家而言，起步较晚，没有较强的实力，就只有从做终端做起。一部分做终端厂家，喜欢采用短期的寻找大代理，放低供货价格，快速回款的做法，又分”裸奔”、一拖一、一拖二等方式；还有一部分做终端厂家在区域策略中没有既定目标，找到哪儿客户，市场就开到哪儿，撒大网、捕小鱼，属于广种薄收的粗放式经营。以上两种都是游击战法，目前已经很难运作了，因为老是打游击，会发现几年下来，还是没有稳定的消费群体，品牌也没有建设起来，更谈不上有效的品牌效应积累；而且资本的逐利性决定了经销商越来越理性，不会轻易代理一个品牌，就是代理了，也不可能帮助厂家完成品牌的塑造与建设，这样的工作需要厂家的营销人员来做。同时现在做终端，因产能过剩竞争激烈，在日化渠道成本不断飚升条件下，折扣却从原来的六折五折，到现在的三折两折，甚至到了两折以下，行业的利润极大的下降，逼近了行业的底线，再比拼产品价格，质量，包装的做法似乎已经看到了尽头。还有随着化妆品进口关税归零，外资品牌全面涌入，对本土中小日化企业更是雪上加霜。在某些乡镇的一个小日化专营店老板，一天所接待的日化推销员，有时竟达十几个之多。
日化行业技术绝对不是第一位或者说不是顾客的第一要求，在当今社会信用崩溃、道德失去底线时代，因为化妆品的不透明性，顾客无法鉴定产品品质和价值，所以要求的是品牌认知和信任度、网络渠道范围广泛、促销及时有效，属于典型的现代化营销战役决胜。
那么中小型日化企业的突破口在哪里？
笔者认为中小日化企业应当由以前出产品，然后找帮人来拉单的作法，全面转移到品牌培育上来。主要从以下几方面着手，一是在市场细分、产品定位、品牌塑造上寻找突破，辟如可以在补缺市场、窄众市场开发一些有个性有特色的品牌，在推广上选择一次性投入较少的网络营销；二要进行细化终端运做、严格管理，将管理与渠道下沉到底，打好坚实的基础，做长线产品，争取部分稳定的消费群体；三是定格在一个小区域里进行集中推广、深度分销，做成区域强势品牌，然后以点带面，用榜样的力量逐步扩大占领阵地。从流寇式的游击战转向建立根据地的阵地战，将业务人员从大撒网式的、全国全省漫天跑市场的运作中解放出来。
笔者曾在2000年时，给东莞毕维化妆品厂（黑宇白品牌）带队做营销，接手时给老板一个经典比喻：一把盐撒到长江，可能没有一丁点咸味，但如果一把盐撒到一个碗里，管它怎样牛的咸菜也敢与它比比咸味了。于是决定厂家终端自营，把非常有限的财力集中用来做了一个漂亮的东莞样板市场。一是在大型商场终端进行了POP包装，促销员贴柜导购，流动促销队活跃穿梭于各镇广场做活动；二是包下当时能包到的东莞公交车2/3的车尾做广告，凡是跑出东莞范围的车不做广告；三是集中于一个月时间在东莞地方台及几个大镇电视台，在黄金时段同一时间切断本港等六个主要频道插播同一样的广告。几招下来，费用比在珠江台做一个月广告还少，但销售却翻了十倍。同样的洗发水、沐浴露原来送给别人的狗冲凉都不要，后来一些规模稍小的商场、仕多店都争相零售价8折现金来拿货，自动达成了深度分销。同时很多周边及外地代理客户自动找上门来，无需多说，只要开车带他去样板市场转一圈，然后告诉他下一个这样的市场就是你，十有八九都成功招商了。我们当时称之为“重点突破、短促突击、立体轰炸、中心开花、以点带面”。可惜后来圈来客户太多，没有兑现承诺，所以倒下了，其主要原因是扩张太快厂家营销班子跟不上。
如此说来，中小日化企业的根本问题是人的问题，是营销团队问题。这就要求厂家组建好团队，设立各级营销机构，和销售、市场、广告、促销等各种营销部门。麻雀虽小，肝胆要全，并非贪大求全务虚，一个生命确实需要这样多的器官，一个品牌也要有生命才能生存，一个品牌做强做大，少了哪个部门哪级机构都很困难；品牌管理上，看似抽象，但一个微小细节的纰漏都会前功尽弃，一步走错满盘皆输。
但这样庞大的营销机构对中小日化企业可是不堪重负。于是早些年前，各种营销顾问、品牌顾问就应运而生，为企业提供营销策划、产品策划、广告策划、品牌维护等服务。但经过实践检验，要么策划的一大堆东西与瞬息万变的市场实操成了两张皮，根本不符合企业和市场实际；要么按部就班实施方案时碰得头破血流，亏得一塌糊涂。
于是一部分企业交足了学费后，不再相信那些脱离市场的职业策划公司和迂腐的理论专家、营销专家了，近几年又转向迷信起那些在大公司操盘、手握客户资源的实战营销人。但结果又怎样呢？2009年惠州某做外单起家、颇具规模的日化企业，通过猎头公司高薪挖来宝洁公司营销高层人员，一番天花乱坠的前景描述，双方只恨相见太晚，突然觉得天将降大任于斯人来拯救中国民族日化。但做外单成功的思维定势和宝洁的大手笔风范通通失灵，仅几个月的折腾，几百万就不见了，一个招商会就差不多用了一百万，而结果货是铺出去不少，但销售毫无起色，品牌资产也可忽略不计，他们以为有客户有人脉就有一切，却忘了产品最后是要消费者买单的，消费者才是最上的上帝，而征服消费者要靠品牌的感召力。
中小日化企业既要销量先求生存，又是打造品牌求发展，而纯理论的营销顾问不足为靠，纯拉单的销售精英也无力回天，那企业还剩一条路，就是建立自己的营销团队，学隆力奇、韩束搞层层承包制，利用人性的生物自私本能来激发所有营销人的潜能，可是，当企业了解了隆力奇的实力和韩束产品线宽度、深度后，不得不仰天长叹，没有足够多的品牌、品类、品种和知名度，养不活人，谁会来找死呢？ 那就代人加工吧，自己有工厂却没有品牌，常期低眉顺眼地为人作嫁，个中滋味只有厂家自己知道了。
那如此说，中小日化企业是不是做就找死，不做就等死呢？当然不会，天无绝人之路，时势会造出英雄。
中小日化企业需要什么样的英雄呢？
在这个系统、分工与整合的时代，个人英雄的色彩正在退隐，团队才是成功的重要因素。不管是产品的战略规划、项目的推广、还是营销战术的具体执行，高效运作的营销管理团队才是决定成败的关键。有人说没有完美的个人，只有完美的团队。
中小日化企业需要的英雄是团队，不是个人，既不是纸上谈兵的营销理论家，也不是仅能拉单的业务高手，是打造绚丽品牌背后群体智囊的精英团队。
具体来说，需要这样一种团队。专门针对中小日化企业的品牌运作，以协议形式承接日化企业的品牌开发、托管和具体的销售业务。他们不要自办公司，否则沦为脱离市场的营销广告策划公司或纯市场的厂家总经销商了，他们主要负责给厂家开客户、拉销量，还有品牌规划、市场调研、新品开发，广告发布、终端推广、培训督导等品牌培育事项；他们也不能是抱成团伙的打工族，否则有架空厂家之嫌，一切收款发货事项仍应由厂家自己承担。他们要有现存的日化渠道网络资源，也要有长期浸淫于化妆品市场的营销、品牌管理团队。销量回款与品牌培育并举，理论专家与实战高手相融，海归与草根联手，将营销理论与营销实践紧密联系，从市场中来，到市场中去，以技师式的方法论来玩转日化市场的车轮。
他们的团队应由以下几部分组成。一是销售部，下设有各大区经理、省级经理、城市经理，网络下沉到县处级机构，要由一群熟悉全国各地日化市场的资深营销人牵头；二是市场部，负责市场调研、新品开发、市场推广、广告发布等，要由日化界资深策划、文案、设计、市调、终端陈列艺术师、广告安装等人员组成；三是培训团队，要吸取日化线促销员培训和专业线美导培训双方优-爱华网-点，在美容学校开设专门的导购班，实行强化训练，然后输送到全国市场，或对各地经销商终端导购员进行产品培训。
但这样庞大的团队，不是每个初升的品牌能养得起，如果有了这样社会化的职业团队，中小日化企业也没有必要每家自己建立，委托这样的团队管理就可以放心放手了，也是既经济又专业有效的方法，可算是企业劳务社会化的一种高级组合形式吧。后期品牌做起来了，靠品牌产出能养活自己团队时，就可以不再需要这样的社会团队了，那前期适当投入这样的团队也就值得一博了。这种规模的团队也不能靠一个品牌生存，也需要找一些有个性、有特色、有潜力而且互不冲突最好是互补的相关品牌并轨操作才能生存。可能有些品牌不希望自己的产品被兼职代管，也不喜欢同行是冤家的同业联盟。但仔细分析一下市场或试水市场后，就会同意我们的观点了。
所以说时事造英雄，有什么样的需求，就会产生什么样供应。中小日化企业突围急需培育品牌，急需品牌托管，但品牌托管团队会在何时怎样产生呢？
特发此文以期日化界同仁共同探讨。
