爱华网人才留用的激励设计
现有人才留用的激励设计 在重组事件中，公司是如何对继续留在公司的员工进行奖励的，市场上很少有公开数据。对于在公司高管以下的职位而言，情况尤其如此(上市公司高管的报酬要求在年报中进行披露)。 而且，即使我们可以获得数据，也很难弄明白使用最广泛的人才留用奖金项目的设计，因为每项业务都有它特定的运营环境，而这种环境会对留用计划的设计产生影响。例如，一家正在进行收购活动的公司可能更希望留用某一特定业务的人员，或者可能把大部分的留用激励放在“黄金降落伞”等特定的并购常用激励方案中。 虽然没有人才留用激励的公开信息来源(因为只有公司高管的报酬要求披露)，但是翰威特在设计过程得到了各公司的数据，因此也对一般的做法有了清楚的了解。正如前面所说的，任何特定的留用或整合激励的水平会受到许多环境因素的影响。 CEO级别的人才留用计划 在一般的情况下，关于人才留用项目的设计，目前有比较明晰的做法。一个典型的CEO人才留用计划如下： ○留用期限：2年 ○目标奖金：100%的留用期内每年的基本报酬和目标奖金(总共是年总薪酬的200%) ○支付时限：10%在重组事件后的6个月发放；20%在一年后发放；30%在18个月后发放；40%在第二年底发放 ○支付方式：一些公司会把留用奖金一半以现金支付，一半以股权形式支付。雇员通常喜欢现金，而公司则更倾向于有流通限制的股票。 人才留用项目中很少使用股票期权，因为它们所产生的持续留用作用依赖于股票价格的不断上升。由于期权留住人才的作用和期权的收益价值相关，因此在留用初期它的激励作用最小，随着时间的推移和股价的上涨，它的激励作用越来越大。而这和公司留用人才的需要不相匹配，因为一般说来，公司刚完成重组后的一段时间里，员工是最有冲动跳槽的。 除CEO外的人才留用激励 表格中所示的所有需要留用的级别都用留用期内报酬的百分比表示。翰威特的经验表明，员工对他们的留用激励的满意程度，与相关期内留用激励与年度薪酬的比例程度有明显的相关性。 表1另一个值得注意的地方是，留用激励设计并不总是同时包括基本工资和奖金的。翰威特的经验表明，只要在那些对年度奖金有很大预期的员工的留用计划中加入奖金部分即可。通常说来，当员工的年度奖金目标超过35%时，我们才需要把奖金部分包括在留用计划中。在这个水平以下，员工对他的年度薪酬中通常只关注基本报酬部分，这就使得留用计划设计中不需要包括奖金部分。 留用计划一般是基于年度薪酬的基础进行支付的(因此，它是基本工资和奖金之外的额外成本)。有时，人才留用计划会使用股权工具，这种情况下，它把一般的长期激励计划和留用计划的组成部分混合在了一起。这时，会有一些价值重叠发生，致使人才留用计划给员工带来的部分收益是来自于长期激励计划。 对并购后领导整合工作人员的特殊激励 人们常会问：对并购后领导整合工作的人员应给予怎样的职位和激励设计？ 翰威特过去的经验表明，那些在并购后领导整合工作的人员并没有比其他参与整合活动的员工获得更多的激励。 在对于领导整合工作的人员的激励设计中，更多是调整绩效目标以适应重组目标，而不是在激励金额上有所调整。因此，当领导整合人员的表现完全可以用并购目标(如，达到协同效应)完成程度衡量时，领导整合人员留用计划的奖金水平和支付机制通常就和其他处于类似情况的员工相一致。 另外，我们还需考虑领导整合工作的人员在担任其正常职责之外承担领导整合工作的程度。在他们是在承担了正常职责的基础上又承担整合工作的情况下，我们通常会扩大他们的整合激励，使之超过其他参与整合工作的员工。另一个对整合的激励方案价值产生影响的因素是业绩目标的可实现程度，或者干脆是不设定业绩目标的留用计划。所以和业绩目标相关的激励方案应有更大的目标奖金，来平衡因业绩低于目标水平而造成的报酬减少的可能性。
因此，领导整合人员的留用方案应更多地与并购目标(产生协同作用)的完成程度相联系，认识到这一点是非常重要的，整合激励方案可以设计成具有更高的目标奖金水平。这种激励经常是以现金形式发放，但是也有许多公司使用股权来提供这个激励。 正如前面所提到的，在公司重组后有很好的职业发展前景是一个比现金激励更有力的留用计划。公司倾向于安排那些可能在较高职位级别上管理重组后公司的人员担任整合领导者，这个角色不仅是未来领导者的发展平台，而且也是对于该公司工作方式的最好的培训。因此，对整合工作管理人员的选择既可以完成组织目标，并且不需要在正常薪酬之外支付高昂的激励成本。
