爱华网模式到头：渠道扩容终见底
当任务的压力逐级传递到经销商层面时，阻力爆发了。
大区经理李伟接到公司老板的决定，明年他的业绩增长率翻番，要实现120%的增长！如同坐着火箭上升的婴童用品价格一样，老板希望用超常规的发展速度，尽快做大规模，进而能以更大实力介入早已看好、利润更丰厚的幼儿早期教育领域。
120%。这是个从来没敢想过的数字，为此李伟焦虑不已。
看来，最后还是要继续压榨老王。李伟心里这么琢磨着。
经销商老王一直是李伟重点塑造的标杆客户。老王年年被树成标杆，李伟再用老王这个标杆去挤压其他客户；老王得到了资源投入的“超国民待遇”，李伟得到了漂亮的业绩单。
他们一致选择的路径是——快速密集分销。李伟通过产品促销、陈列投入和大规模的店铺建设，猛冲市场份额；老王则通过快速拿费用、快速配送，实现高额回报。被老王这个标杆鼓动得热血沸腾的其他客户，纷纷跳进密集分销的热潮中，盼着用钱生钱。
如此，快与大，是李伟所在的公司在过去5年间的主题词。
但是近几年，资源投放已接近饱和，对婴童用品这个行业来说，把发展重点放在增加拜访和资源投入，只会在更大尺度上放大铺货和库存之间的矛盾。
李伟知道，这种用密集资源投放来压任务拉动销售的方式，终有一日会挤出客户最后一点气血，潜在风险很大。
李伟的两难在于：如果此时不紧逼老王，其他客户自然不会跟进；但是，老王已经威逼利诱地奔跑了5年，此时再怒下猛鞭，老王怕是会被逼急了。
前后沟通了十几次，老王反对的理由很直接：我能开的网点都开了，人车搞了一大堆，你也知道，婴童用品这个产品，城市里边主要靠商超和婴童店，虽然婴童店这几年遍地开花，但是婴童用品毕竟不像快消品流通得那么快，现在，任务搞得这么高，我可没信心给你当标杆！
你加大促销？加大返点？增加店内陈列费用？也不行！
现在店内的问题，不是你露脸不足，也不是你产品陈列没有气势，而是费用投入不少，但产品回转速度大不如去年，你要压进来的库存绝对没有信心消化！
最后，李伟甚至祭出了“绝招”：你老王以前不是说，婴童店走量很大，需要导购吗？那好，现在，上点规模的店我都给你上导购，剩下的几个店一个导购，搞排班覆盖，够可以了吧？
老王还是摇头。他说：这个行业的主要购买者都是女性，她们选择的时候总是货比三家，甚至选好了款式，再上网淘宝去，弄了一堆人，你承担工资，可提成有保证吗？
李伟彻底没了脾气。
在利益关系上，如果只有共同的过去，却没有共同的未来，合作注定不会风平浪静。
消费者在变
事实上，没脾气的不只是李伟一个人，公司内其他大区的情况也都大同小异。
公司通过调查、了解，发现婴童行业正在呈现出新特征：
1．网购已经成了绝大多数准妈妈和新妈妈的消费习惯。她们通用在实体店选择好款式和样品，而后在网上下单，看重的就是更合理的性价比，更透明的消费。
2．QQ或微信成了大家日常必备的沟通手段，自己的孩子都是宝，所以每人的空间里、群里，都是孩子成长的点滴记忆，都在关注孩子们更为科学的养育方式，但又没有权威说法，只是相互转载或者众说纷纭。
3．一旦孩子生病，妈妈们恨不得以身相替，这个时候，逗乐孩子们的玩具或用品就是雪中送炭。
……
过去，李伟之所以成为公司的标杆，关键是密集分销做得好、做得深。都是给渠道利益驱动，你给1，我就给2；你给顾客这般促销，我就换个花样。总之，在产品资源禀赋相似的条件下，靠的是资源投放的比较优势。
现在，市场的商业结构发生变化，那么就得寻找新的比较优势。只有确保市场能够按照与比较优势一致的方式增长，增长才能持续。否则，只会是助长经销商的妖风，端起碗吃肉，放下碗骂娘。
“五个一”工程打通线上线下
在公司的支持之下，李伟区域成了公司“五个一”工程的试点区域。
第一，打造一个模式，即全力导入会员制。
顾客购买了产品，就会得到一张卡片，按照上面列出的“手机短信一步注册”和“微信扫一扫轻松注册”两种方式操作，成为公司会员。
会员有专项服务：定期发送公司资讯及各类促销活动信息；定期邀请专家，在指定城市举办“健康讲座”，会员可免费参加并“到场有礼”；会员享受折上折，积分可以返现和积分兑换。目的是，将分散的顾客集中起来，便于将信息聚焦传递。
第二，上马网上交易平台：会员可以网上下单，享受会员价，由当地经销商负责送货上门，加强购物便利性。
第三，设置线上客服专员：在线指导会员及顾客有关营养、养护、教育等方面的问题。
第四，设置电话跟进专员：电话回访所有购买产品的顾客，关注新客户向稳定客户的转化率。
第五，联手婴童渠道加强服务力量：工作重点由之前的“派人（导购）”变成“合作”，店铺的定位不再是囤货、售货中心，而是把店铺老板发展成外围成员，通过赞助的形式，由店铺老板提供场地，召集目标用户，用营养讲座结合产品现场售卖。
“五个一”工程的核心是“联动”，即公司直接与消费者“联动”，公司与店铺“联动”，顾客与店铺“联动”。
公司的目的是，用符合顾客新消费习惯的方式，为她们提供随时随地、简单明了的消费体验，减少对渠道的路径依赖，摆脱密集分销下的增长乏力。
推进这个工程，并非是把之前的基础推倒重建（比如商超、店铺的销售模式依然延续），不过，渠道商需要转变观念，只有通过“线上”“线下”两条途径并行，从往常“让顾客找我们”向“我们找顾客”的兼顾，才会尽可能多地争夺顾客。
那么，这套理论上利人利己的系统，在推行当中有人买账吗？
挖雷去阻力
既然“五个一”工程的实质是“渠道扁平化”，渠道商要转变观念，那么，这个过程就不是脱个马甲这么简单。
果然，在得知公司的思路之后，老王又嚷嚷起来了：“市场做好了，你们又要卸磨杀驴了?!”
李伟明白，只有尽快把老王搞定，才能避免更大的风暴！因为他是大区内客户群体中的老大，如果他唱反调，下边的小弟们就会卖力起哄，他们就会快速形成一堵障碍墙。
所以，非常人就得非常办。
老王之所以牛×哄哄，坊间传播的一个版本是，老王和公司董事长关系不一般。老王的老板椅上边，极醒目地挂着一张放大的与公司董事长的亲密合影，似乎就是一个佐证。但这种友谊，也通常都是无法当面求证的。
于是，李伟主动邀请总部检查老王的市场，检查重点是老王这个市场上较大的下家——连锁加盟店“郭氏孕婴”。检查组将拿着老王近年来以大客户为名申请的费用，实地检核落实，同时与“郭氏孕婴”的老板探讨市场。
一方面，老王这个人喜欢克扣费用，这样查下去，只会造成加盟店与老王的内讧；另一方面，此举透漏给老王的信息很丰富：查你，可能是你不吃香了，也可能是想换你了。总之，自己猜去吧！
既然老王用公司董事长这张虎皮保驾护航，那么我也能用。李伟把来自加盟店的检举信给老王看了看，这封信是真是假并不重要，重要的是敲打：“哥啊，我担着风险压了信，让董事长知道，多不好啊！要知道，董事长可是对老兄你很够意思的，你可不能丢脸啊！”
有了前面的下马威，李伟接下来的话就容易被听进去了。“要知道，这个行业顾客的消费习惯已经发生了变化，如果你现在抓不住这个变化，你老大的地位又能撑多久？如果不是老大，那你大额的生意机会又有多少？如果不能因时而变，又怎么当得了老大……”
“另外，你不是担心线上招募会员，种种会员折扣会冲击你的利润空间吗？不是担心传统渠道会萎缩吗？以后，咱们的任务会分开考核，而且产品也要区隔，你销量好的产品，线上要限量、限时抢购，我在线上主要推的是新品或者是不同规格的同类产品。总之，切换的过程中，一定会充分考虑你老王的利益，解决你的后顾之忧。而且，今后线上顾客的订单也由你负责，客源也有保障。”
这样一正一反，老王就范了。
最终，老王再一次成为这个区域内推行“五个一”工程的扛旗者。
在后面的启动会上，老王煽情地说：“过去，我们只瞄着渠道，忙着囤货、调货、服务，成天累死累活，劳心劳力，只能混个温饱；现在，公司定向瞄准了顾客，从根本上解决了寻找顾客的难题！在这一次迎接新趋势的二次创业中，公司再次为我们指明了钱途！”
【点评】模式调整：跟着市场的灵魂走
一年过去了，尽管公司高增长的目标没能足额实现，但李伟交出了他历史上增长幅度最大的成绩单。
一年时间，对于重建一种营销模式来说只是一个开始，却是一个艰辛的过程，个中回味很多：
1．优质的增长，是市场能够按照与比较优势一致的方式增长，而不是单靠“高投资、高消耗”去支撑；
2．顾客是一个市场的灵魂。一个市场的健康发展路径，依赖于基于顾客消费习惯之上的比较优势，因此，渠道构建要适时而变，要适应顾客变化着和变化了的需求。
3．靠密集资源投入为渠道成员提供诱人的预期，会进一步推动渠道的扩张，但这个循环是建立在对未来看涨的预期之上的。如果经济下行，人口红利不再，或者是有更为强大的搅局者出现，那么依赖于深度分销的增长模式只会是饮鸩止渴。所以，基于顾客需求之上的增长模式的调整才是长久的。
