爱华网那么，了解客户，询问客户需求究竟有什么价值呢？这个问题很关键，因为它是我们突破同质化竞争的基础。每个客户都是不同的，都具有独一无二的需求，而这种需求并不是用一种产品就能够完全满足的。而对于我们，就是要从深层次去挖掘客户需求，真正的为客户提供具有独特价值的解决方案，去帮助客户打理生意，这样，我们就跳出了同质化竞争的泥潭。
发现行业需求客户空白点：
在以往的经历中，我们发现：软件公司往往很少做少于10万的网站项目，而网络公司的项目很少能上10万这个坎的。为什么会有这个坎，这是缘于两个行业的不同所决定的。软件公司的项目更多的是基于客户需求的高技术难度、定制的解决方案，而且它的周期、风险及成本要大得多。所以，对于软件公司而言，以它的行业模型做10万以下的网站，是不赚钱的。而对于网络公司而言，一切又不一样了。首先，它成本结构低，第二，它都是基于同一个信息发布门户来定做，因而它的成本结构决定了它做这种项目具有优势。
在这两个行业的隔离带间，就有一个荒芜的地带没有人去开拓。客户的需求，有一部分可以用网络行业的通用模块来解决，而对于一些特殊的应用，则需要软件模块来解决。能够具有解决这一需求的生意模型，就能开拓这一部分市场。
既摆脱了产品同质化的竞争，又开拓了高价值的客户群体。
领先的电信增值服务模型：
从前面的SWOT分析中，我们描述过电信行业模式，而这个模式就是我们公司战略定位的技术架构及生意基础。
在开发不同的增值模块中，如何重用是一个很重要的概念，同时也是有效降低成本的关键。我们通过基本产品模块＋增值服务模块来，建立一整套的柔性架构体系，满足战略定位目标客户的需求。同时，又为代码重用建立的完整的框架。
第二部分
用人：使用、组合与资源分配
不可能一个人做完团队所有的事情
开始创业，面临的最大的一个问题就是：你不可能一个人做完团队所有的事情。面对纷繁的公司事务时候，你将选择怎样的方式来配置你的资源呢？是采用基于资源的方式，由自己或者少数几个人做？还是找不同的人共同来做？
看待这个问题，我觉得还是要从经营公司的根本目的说起：经营公司的根本目的，就是尽可能的以最少的资源，产出最大的效益。从这个角度来说，一个人做还是找不同的人来做，在固定利益面前，是没有区别的。问题在于，一个人的能力是有限的，而市场竞争不可能说你能力有限就照顾你。
所以，找不同的人来做不同的事，这是现代市场竞争的基本分工。当你的卖白菜的时候，你可能一个人去进货、运输、贩卖等等。但是，你经营跨国贸易，你就不可能同时在中国做销售、在美国做研发、在欧洲生产，这是不可能的。
人的能力是有限的，这一点必须在经营企业之初就应该认识清楚。这样，我们就必须改变做员工时的心态，真实的从资本的角度来看，寻找各种资源和人才，来增强自己的能力，创造竞争优势，获取更大的利润。
这个过程，其实是一个不断优化的过程，是逐渐完善的。开始创业的时候，事情没有那么多，为了成本，你可以自己兼做好几个环节。但是，企业要发展壮大，你要更多的事情要做，就要逐渐将一些工作分给其它人来做。由一个、两个、三个直到更大的规模。反过来说，当企业发展不顺，或者是不需要的时候，也要反过来，裁掉多余的、效率不高的人。这一切，都是根据实际需要来做的，不是死板不变的。
用人的风险及防范
通常来说，传统的生意人，都是精于技术、市场或者是关系的人，它们这样的人，喜欢自己把一切事情都掌握在手中，而将一些闲碎的事情，交给员工去做。这样，就像我们通常在私人公司常看见的一幕，老板忙了个底朝天，而员工通常都在聊天，无所事事。整成老板养着一大群员工的家长带小孩的模式。并且，时时不放心员工，而在需要用人的时候，又相恨找不到人才。
在这种情况下，我采取这样的方式：将工作划分成不同的区域，找不同的人来做。比如，对于一些高技术、职业技能很强的工作，我会找一些专业人士来做，就像会计、高级技工等等。而一些常规的、具有很强的模式化的工作，我就做成模板，让一些能力差的人来做，持续培养人才；而对于一些关键的环节，我会让自己人做，当其它人的信用、能力、忠心都适当其材时，我就会让他们来做。
对于这种分工，我称之为1/3式的人才平衡。自己人、忠诚度高的人，占1/3，日常事务、安全的人，再占1/3；剩下的1/3，由专业人士，担当。其实，这是一个个矛盾构成的复杂事情，不可能一刀切，只能以不同的方法，去处理不同的矛盾。有时，亲人不一定亲，外人不一定外，有能力的人，不一定就会背叛。这是一个利益体的管理，就像中医一样，要时时关注，思利及人、感同深受，许多事情，都不会是一夕之间发生的事情。
就拿背叛来说，有人背叛你，在于有很大的利润驱动。而这种人，往往是掌握技术、市场等等很强能力的人，他们的背叛也不是从一开始就是的。通常来说，人一有了能力，就会有更大的梦想，谁都想飞得更高。而这样的人，随着工作经验的提高、能力的加强，就会有这个倾向，问题在于你感觉到了这个问题没有。如果，你感觉到了这个问题，进行及时的处理，调整利润分配体系；或加入竞争；或分拆工作等等，就会减少这种可能性，而不要期望别人有多么高的忠心。
从根本上来说，我喜欢从制度框架来制约公司的各种力量。越是关键的职位，越是具有高风险，如果你不从制度上去防范这种风险，放谁在那里都会出问题。而解决这一问题的方法，无非是以下几种：公司制度、流程审批、职位分拆、充分竞争、资源控制、利益分配、思想教育、培训体系及信用管理等。有些时候，可以单独使用一个，也可以交叉使用，这样就可以从更大的程度上去避免这种风险。
老板的价值在于管理
