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白酒生产具有强烈的地域性，除了全国驰名的几个品牌外，中国近两万家白酒企业都在原地打转，而上规模的一千多家企业，也难于突破发展的瓶颈，每年的销售增长十分有限。许多酒企都拥有几十年甚至数百年的历史，根基不可谓不牢，但前景看似广阔却又道路漫长，原因何在？如何突破？这是个大问题，也是个显而易见的问题。
区域白酒企业需要从人先开始变革
前不久得到一条消息，古越龙山起用年轻人进入中层管理岗位，多大年纪的年轻人呢？了解之后才发现原来是三十岁的年轻人。那么可想而知，原来的中层干部要多大年纪。在中国，按年龄论资排辈的传统观念始终没有改变，特别是对大多数从国营转制成民营的区域白酒企业，由于旧有的历史包袱和经营管理模式的延续，年轻人在企业当中一直显被重用。
2007年初孙振耀从HP全球副总裁的位置上退了下来，他在退休感言中提到外企公司多的是25-35岁的白领，40岁以上的员工很少，二三十岁的外企员工是意气风发的，但外企公司40岁附近的经理人是很尴尬的。这些40多岁的经理人薪资要求变得很高，而他们的才能其实又不是那么出众，作为外企公司的老板，你会怎么选择？那些只要求不高薪水的，出位的精明强干、精力冲沛的年轻人有的是，为什么还要用你？因此40岁附近的外企经理人大多在一直跳槽。
结果这些在外企呆不下去的经理人去哪了？全都去了中国的民营企业。当然这些人才华横溢，精力依然充沛，经验与知识达到双重的积累，但是尽管如此却也被外企的体系所淘汰。相比而言，我们的民营企业，我们的那些希望突破自我，取得发展的区域白酒企业，仍然是“老”年人的天下，用他们熟悉的老办法、老模式去经营管理，当然加上一点学习和过去的经验，企业一般是不会走错路的。但是新路子是一般少有人敢走的，这也就是老酒业不能高歌猛进的致命原因。
区域白酒企业要设计出系统变革计划
要变革，人是第一位的，但是对人的变革之前一定要对企业的模式进行变革，而且这种变革还不能是突发式的，是要有步骤的。否则不变还好，一变就死，这在管理咨询界不是没有过先例。从1998年年底到1999年上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。在麦肯锡的方案中要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，这与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。
相较于趋赶新潮的IT业新贵实达公司，保守型的白酒企业更是不敢草率变革。但不敢不等于不要，区域白酒企业一定要知道自己的战略，树立学习改进的标竿，找出自已的差距，设计出适合的管理架构，按照现代化企业制度建立新系统，逐步带动企业整体前进。再次引述孙振耀的观点，外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功，西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。所以，总结下来，外企的成功是管理模式、管理体系的成功。
区域白酒企业需要变革的项目
人力资源变革。人事第一，这是管理咨询专家的共识，找来一个优秀的经理人不难，但更难的是如何让这个职业经理人的新下属与之有相匹配的工作接口。但现在的情况是，大多数区域白酒企业招不到经理人，也招不到合适的员工。因为，区域白酒企业中还没有人力资源部，能有一个人事部就很了不起了。相较于人力资源规划来说，劳资和绩效考核都不是什么问题。在人力资源规划当中，需要做供给预测，比如管理人员继任计划、马尔可夫分析模型、档案资料分析等。分析出企业需要什么样的人，何时需要，现在的干部员工何时退休，谁来补缺。之后才是如何改进和设计薪酬福利，吸引人才并留住人才。如同财务管理的科学性和严谨性一样，人力资源部门的科学性更为重要。好的人力资源管理者是能帮助企业赚取利润的。所以，区域白酒企业首先需要一位称职的人力资源总监。
产品开发变革。基于品牌的新产品开发，但大多数企业是基于包装的新产品开发，典型的特点就是把销售、供应、技术、财务部门招到一起，由销售提需求，由供应提供包装物，再交待技术部门勾调出相同档次的酒，财务部门一统算，就立即订出出厂价格。总体有个大名，再在会上一同商讨出一个新产品的小名-爱华网-，对接在一起，这便是新产品开发。这种开发模式不能说错误，但已经不适应现时竞争的需要。品牌定位的模糊化，产品的多样化，的确可以区分市场和客户，让零售商有自由的获利空间。但是没有主线产品，加大了品牌推广难度。合理的产品结构应是主线品牌产品加区域产品，利用主线品牌打造亲近感，通过区域产品让经销商和零售商获得利润空间，否则地区品牌终难长大。理想的新产品开发还应当对新产品进行慎重的选择性开发，很有必要请专业的策划包装公司，从定位、形象、酒体、风格、渠道等全方位的策划。
品牌推广变革。4C营销讲究与消费者互动，传统的区域白酒企业很少搞市场活动，一般仅限于终端店面的促销和由经销商装进去的小礼物，再就是由于给了服务员开瓶费而产生的销售推力。因于此销售的决定性因素最终落实到了饭店的服务员身上，各竞争品牌搏击的是给服务员的提成。区域白酒企业的品牌变革必须有对宣传的定位变革、市场活动、调查反馈、媒体多样化等。在广告宣传中，是突出企业，还是突出-爱华网-品牌，亦或是突出单品，是有差别的。企业宣传要有企业的经营理念诉求，讲述企业的使命，拉近消费者与企业的距离，增近好感；品牌宣传要突出品牌的内含，强调品牌的定位，有什么特别之处，有什么寓意等，提升形象和品质；单品宣传，一针见血的突出这个单品的特色、卖点，起到促销的作用。
在媒体选择上，除了公交车体、路牌、电视、报刊、店宣之外，网络媒体和软文也是不错的选择。在这里还有一个重点，要统一出规范的品牌市场部，有企划部、媒介部、市场公关部等细致的分工。平面设计和电视广告拍摄也是不能忽视的环节，这并非企业内部所能全盘解决，因此十分有必要外包给专业的广告公司和公关公司。当然把握品牌和表现形式的人就显得特别重要了。
说到底，企业还是要在“人”的基础上来实现以上这些变革，才有可能突破发展的瓶颈。
