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国美提醒苏宁：北京市场已相对饱和
晨报讯(记者刘映花)针对苏宁的开店计划，国美电器新闻发言人何阳青昨日表示，当一个市场已经相对饱和，自开门店成本会很高，也会摊薄经营利润。
目前中国家电连锁格局已经进入了“不对称竞争”时代，国美的门店和销售规模是行业排名第二的苏宁的一倍，而行业第三的规模则不到苏宁的一半。国美通过并购等手段已经迅速进入优化网络阶段，而苏宁为了保持竞争力需要快速开店，说明苏宁仍在增长期。“国美和苏宁阶段不同，还没有可比性”。
国美托管大中：别怕
文/罗清启 来源：成功营销
日前，国美电器宣布全面托管大中电器，中国家电连锁行业的竞争也由此变得更加白热化。很多人对此表示担心，认为过于强大的国美会产生价格垄断。但笔者认为，这次家电连锁网络的整合，不但会继续抑制电器价格上涨的趋势，更贴近消费者的实际需求，而且随着家电连锁网络规模的增大，对消费需求的把握就越准确，由此对制造企业带来的推动和优化作用就越明显，所以这次交易对整个中国家电产业都具有重要意义。
2007年以来，一般消费品的物价出现了较大幅度的上升。据国家统计局数据显示，1-11月累计，CPI同比上涨4.6%，达到近10年来新高。但电器产品的价格非但没有上升，反而还出现了一定程度的下降，这其中的原因就是大的连锁网络对电器价格的上涨已经产生了平抑作用。有数据显示，国美一家企业在2007年前9个月中为消费者挡住了涌向终端价格的加价资金就有80多亿元，主要原因就是大网络对制造环节的优化作用。
连锁零售网络的增大带来产品价格的降低是世界零售产业的发展趋势，沃尔玛是美国最大也是世界最大的普通消费品连锁企业，我们注意到它的产品价格并没有随着网络的扩大而升高，反而随着网络的扩大而大幅度降低。所以，家电产品价格随着网络扩大而降低的现象也会在国美身上继续显现。导致这一现象的根本原因在于，在现代准确的定制经济竞争中价格的形成机制实际上已经发生了本质性的变化。短缺时代的价格是制造企业的成本加利润，而产品相对过剩的时代，是众多厂家拿着产品去碰撞出一个价格。这两个时代的价格具有很大偶然性，消费者只能被动接受。产品完全过剩时代的竞争已经完全变成了以连锁企业为先导的多条供需链的竞争，价格的形成路线是从消费者开始的，连锁网络只是在呈现消费者的价格，也就是说消费者确定自己能接受的价格，然后连锁网络将这个价格传递到制造企业，制造企业必须按照这样的价格来制造产品，如果不按照这个价格来生产产品的话，企业就没有资格参加竞争了。实际上，真正的企业竞争是供需链的竞争，而非简单的供应链的竞争，虽然只有一字之差，但意义完全不同。供应链的竞争是指制造企业与它的供应商结成伙伴，然后和他们的竞争对手的供应链去竞争，这样的竞争已经过时了，因为这个链条中缺少消费者。今天的竞争是能满足消费需求的消费价值去争夺消费者，而不是供应链之间相互战争。供需链是把消费者作为中心来对待的，从消费者到流通企业到制造企业再到制造企业的供应商才是一条正确的供需链条，这条供需链竞争的焦点是满足消费者需要的产品的竞争，现代连锁企业已经成为供需链的主持人，最大的作用不是卖产品，而是寻找什么样的产品去卖。在一个过剩的环境中，找到好卖的产品是最艰难的一项工作。目前，很多电器厂家头疼销售是假象，他们最头疼的是不知道消费者要什么，没有人要的产品的销售才是最难的，而对连锁企业来说，它的网络越大对消费需求的把握就越准确。
如果按照连锁企业所探索到的消费需求来制造并销售产品的话，制造厂商销售难的问题就可以顺利解决，而解决这个问题的前提是连锁企业网络的规模，毫无疑问，网络规模越大对消费需求的把握就越透。中国市场开放之后任何领域都面临全球化竞争的压力，电器流通行业也不例外，离开这个大背景去审视这个托管举动是不准确的。中国电器流通领域近些年变化的关键词只有一个，那就是“连锁化”，但我们的连锁过程还是太慢。
太慢的负作用有两个：一是这个行业的巨大市场容易被非中国资本属性的连锁企业控制，影响产业安全；二是对中国电器制造企业国际竞争力的培养不利。比如中国最大的电器制造企业海尔已经全面国际化，但是这种国际化必须要有国内市场的鼎力支持，而这些企业在国内发展的基础必须是流通的全国连锁化，没有大规模的现代连锁流通，制造企业竞争力将很难提升。所以，电器流通行业应该对这种整合活动有一个正面的、清醒的认识。
弱势苏宁如何应对强势国美
作者：杨嘉荣 来源：本站原创
前几天，苏宁电器宣布以3亿元人民币的代价正式收编旗下的120多家加盟店，虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久国美并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分）。但客观而言，国美通过收购大中已经在气势上占据了上风（无论在消费者、媒体还是员工心目中），再加上双品牌的营销覆盖（以此不断侵蚀苏宁的宣传空间），进一步强化了自己在消费者心目中家电零售领先者的地位。显然，国美两次收购买到的不仅仅是两家以前的竞争对手（和规模），更重要的是人气，而对于国内这个还处于跑马圈地、同质化竞争严重的家电零售行业而言，谁有了人气，谁就有市场（主动权）。从这个意义上讲，我认为，苏宁的加速开店策略并不能从根本上扭转自己的弱势，从目前的情势来看，在拼规模、拼人气这条路上，苏宁很难赢得了国美。而在我看来，苏宁正确的策略应该是通过差异化来推动产业升级，从而重新赢得市场的主动权。这种差异化可以体现在以下三个方面：
1.产品的产异化。认真培养和提升自己的消费洞察能力（这是产品差异化策略成功的重要基础和保证），在产品品类的选择上形成差异，更重要的是积极介入上游厂商的研发，形成自己的定制产品（后者可能更为重要）。
2.服务的差异化。目前家电零售卖场的服务更多的还只是停留在“售后”的层面。售前和售中的服务还相对缺乏，服务的总体品质也并不是很高。例如在销售环节，很多卖场销售人员无论从产品知识还是专业技能都还不能令人完全满意（这在很大程度上与家电零售企业的人力资源政策有关——对卖场人员的重视和投入不够），他们很难给客户带来良好的消费体验。而在同质化竞争的市场上，专业化的服务恰恰是能够支撑产品差异化和提升卖场忠诚度的重要因素。在这方面，其他行业已经有了很好的明证，在同属大众消费行业的移动通讯领域，中国移动就通过对服务持续的关注和投入塑造出了与竞争对手有显著差异的良好形象，从而提升了客户的满意度和忠诚度。特别需要指出的是，低价格并不是低品质服务的借口，以低价著称的西南航空同样也有高品质的客户服务（这种服务不是建立在设施硬件上，而是建立在员工的情感和行动上），而未来成功的企业也一定是那些能够将低成本和差异化完美融合的企业。苏宁完全也可以通过重塑服务战略（建立新的服务标准、制度和流程），并辅以调整人力资源政策、加强现场管理等手段（通过制度化、规范化、精细化的现场管理提升卖场的运营效率和服务水准），实现在给客户带来更好的购物体验的同时提升客户的满意度和忠诚度这一战略目的。另外，还可以围绕客户价值链，尝试拓展跨领域联盟，结合会员制的应用，通过价值捆绑和价值交换等策略提升客户对自身品牌的黏度。
