爱华网每个认识我的人都知道我有一份个人数据库，上面记录了3，500个人的名字，每个人的名字旁都标有“T”——空谈者（talker）或“D”——实干家（doer）。再比如，有些方案能够百分之百地解决问题，但可能还需要三周时间才能设计出来，而有些方案虽然只能解决百分之八十的问题，但现在就可以实施。在这种情况下，我总是要求大家选择后者。
独特的文化是黑水公司生存的基石。作为领导人，我面临的最大考验就是坚持公司的这种文化，其中有些考验直接涉及我的个人行为。在公司停车场，只有一个车位标有“预留”字样，但这是为早上第一个来上班的人预留的。这个人常常就是我。在一个活力超凡的公司中，你作为领导人所面临的挑战之一就是，当你稍有懈怠，公司所有的人都能感觉得到。我不能慢下来。
更为重要的考验来自那些影响比较大的决策，尤其是有关人事方面的决策。六周前，我不得不做一个决定，解雇12名从我刚开始配置员工时就一直在这儿工作的老员工。他们已经形成了那种要百分之百解决问题的思维模式，总是希望组建工作小组，花费数周时间讨论各种可能性。显然，这不符合我们的文化。但是，做这个决定让我感到非常艰难，因为员工忠诚是我们公司文化的另一个关键要素。公司有6，000名员工，他们分布在9个非常危险的国家，另外美国本土还有1，000名员工。所有的人之所以从事这份工作，是因为他们热爱这个公司。另外一个原因就是我已经承诺，他们对公司的忠诚将会得到回报。大多数员工都建立了家庭，公司将他们的幸福安康视为己任。因此，如果我要求这12个人离开公司，有可能会给员工传递一种错误信息。但是，我又知道只有这样做才是正确的选择：为了公司的利益着想，我早就应该让他们离开。
我在海豹突击队工作了23年，其间每获得一次晋升，我的领导能力都要经受一次考验。起初，我必须证明自己能够领导两三个人，然后是16个人，一直到几百个人。如今，我是一个领导着7，000名员工的企业家。这个企业相信自己能够说到做到，而且行动速度快得令人难以置信。我的工作，就是让这一切保持下去。
直觉敏锐
弗兰茨．胡沫（Franz Humer），罗氏制药公司董事长兼CEO，该公司位于瑞士的巴塞尔（Basel）。
孤独感总是与企业最高领导人相伴相随。事实的确如此：作为一个领导人，你想建立团队，依靠团队合作获得成功；与此同时，你又必须做出某些棘手的决定，而这些决定并不总是能够与团队成员达成共识——要在两者之间求得平衡并非易事。
不过，领导者有时必须独自另辟蹊径。许多时候，当业务增长或实施重大变革的机会出现时，公司里的人往往只讨论所面临的风险，哪些地方可能会出现问题。如果摆在你面前的事实依据基本上都倾向于某一种选择，你就需要靠自己单枪匹马去了解，如果做出另一种选择的话，成功的把握会有多大。
有时，一些看似毫无争议的假设会妨碍你的决策。20世纪90年代中期，当我在另一家公司任职时，公司有一种治疗溃疡的药品销售收入达到了1O亿英镑，这是历史上销售额最高的医药产品。我相信这一销售收入还能增长一倍，但要想说服公司全球各个业务部门的营销团队和总经理相信这一点，却是项艰巨的挑战。公司所有人都认为绝对做不到。为什么呢？原因很简单，因为过去没有成功的先例可循。
你常常还会遇到比这更大的阻力。四年前，罗氏收购了一家日本公司的绝大多数股权，我还记得当时公司为此展开的争论。大家不相信通过收购一家日本公司，罗氏能够取得成功。在日本，许多尝试过这一途径的西方公司仍被视为外来者而受到排挤，从未被日本市场真正当做本土公司。由于日本的经营模式很特殊，你的确很难理解和驾驭市场。如果你不会讲日本话，情况会更糟。另外，实际上罗氏公司当时已经将自己的品牌打入了日本市场。而根据此次收购交易的约定，我们将放弃公司花费75年时间建立起来的这部分业务，将运营、管理和产品与我们收购的日本公司进行整合。这样做是否值得，我的同事们全无信心。
今天，我们收购的日本中外制药株式会社（Chugai Phamaceutical）在日本这个全球第二大制药市场已经跻身三甲行列。但早在四年前，我就坚信收购能够取得成功。我对此也的确抱有信心，这在很大程度上是因为我信任谈判对手。我们双方有5年的业务往来，在此期间我们已经开始讨论收购事宜，后来出现了暂时的中断，之后又恢复了谈判。通常情况下，即使领导者可以发挥作用的余地已经不大，但仍然必须决定能在多大程度上信任对方。
你如何掌握这种判断力？这需要你密切关注周遭的环境，学会体察会议室内的气氛。尤其是在谈判时，我会动用我的全部知觉，全神贯注地“接收”信息。对方做何反应？他们有哪些举动？如果能够进入这种状态，你就能敏锐地觉察到别人根本没有注意到的细微变化。我在许多不同的国家生活过，会说许多种不同的语言，这或许使我变得较为敏锐。迄今为止，我对任何特定的文化都没有特别强烈的偏好，这让我对那些人们已经习以为常的东西也能保持敏锐的观察力。
在制药行业，特许经营交易、业务发展伙伴关系和产品联盟随处可见。对于任何重要交易，我都坚持在签订协议之前与对方面谈。我希望知道我们在和谁交易。如果我觉得对方不可信，我就会终止交易。
这没有什么可大惊小怪的。我只是更加仔细地考察交易情况，然后，我或许会意识到交易风险有点太大，条款制订得有点太松，或者有点过于灵活。我是位专业律师，因此，如果没有信任，我希望事无巨细，一切都做到板上钉钉。当然，如果双方之间存在信任，情况就不一样了。那次收购日本公司，我与对方签订的交易协议只有两页内容。我们将协议交给律师和财务人员，告诉他们：“这就是你们需要去做的。”
