爱华网远见卓识
阿瑟．亨斯勒（Arthur Gensler），41年前创立了Gensler公司，这是一家位于旧金山的建筑、设计、规划与咨询公司，目前在全球拥有30个办事处，2，400名员工。
1965年，我完成了旧金山快速有轨公交系统的一个重要项目，为设计33个车站的13个团队制定标准——工作甚至具体到需要多少个公用厕所。当时，我在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司（Wurster，Bernardi & Emmons）工作。公司的领导人是富有传奇色彩的威廉。沃斯特（William Wurster），他曾经担任过加州大学伯克利分校（Berkeley）和麻省理工学院（MIT）的建筑学院院长。他鼓励我（就像他鼓励每个人一样）自行创业。
大概就在那个时候，有天晚上我碰巧遇到了大学的一位老同学，他告诉我他需要人帮忙负责租户开发工作。这涉及与潜在的办公楼租户碰面，草拟他们的办公布局规划。这就是如今众所周知的空间规划工作。但在当时，这项工作被认为有失“真正的建筑师”的身份。一般来说，办公室经理或家具经销商会在方格纸上绘制建筑的平面草图。在大厅里放上几把巴塞罗纳椅就被看作是室内设计。
我同学是旧金山一个滨水项目Golden Gateway的开发经理，该项目包括一幢新建的大型写字楼，美国铝业公司大厦。与他的谈话激起了我对这项工作的兴趣。我想这其中可能蕴藏着宝贵的商机。
于是，我租借了场地和四张绘图桌，雇了一个绘图员，开始从事我同学提议的这项工作。事实上，当时并不是我承受创业风险的最佳时机。我要养活妻子和三个孩子，而且我总共只有200美元存款。我不敢说自己有任何生意头脑，众所周知，建筑学院没有商业培训课程。但是，我会认真倾听办公楼租户的意见，无论他们来自法律、金融还是咨询行业。我询问他们的工作内容和工作方式。我对企业组织在某个办公空间内的运作方式产生了浓厚的兴趣。而且，我很快就认识到，我有机会使这项工作走向专业化。通过仔细分析各项业务职能对办公空间的要求，我们公司将这项工作提高到一个新的服务水准。
要理解这种以客户为导向的视角与传统的建筑理念有何不同，不妨想想建筑师行业的一句老生常谈：“要不是为了客户，我本来可以造一幢伟大的建筑。”虽然建筑师们总是以开玩笑的语气这么说，但他们心里的确将建筑看成是自己的，但实际上这些建筑属于客户。我开始意识到，对于建筑来说，最重要的是它的使用者。建筑并不仅仅局限于你驱车行驶在街道上所看到的外观景象；真正重要的，是我们在建筑物内部创造的环境。
在随后的几十年里，我们不断挑战业内的传统做法。我们实施了利润分享计划，开设了内部管理培训课程。我们公司的组织架构依据客户的业务领域进行划分，而不是像行业内的大多数成功企业那样以项目为单位进行运作。以项目为单位运作意味着根据工作量的大小，频繁地招聘或解聘员工，而且对零活没有兴趣。我们的组织架构使我们能够同时兼顾大项目和小项目，前提条件是对方是优质客户。还在35年前，我们就曾经把一个绘图员借给某个客户去完成一个小的项目。这个客户就是唐。费希尔（Don Fisher），他当时正开设第二家盖普（Gap）店。从那以后，我们一直保持着稳定的合作关系。
我们做出的最重要的决定就是告别明星制度：除了我们Gensler公司，业内其他公司仍然十分依赖“名”建筑师。但是，一个极为复杂的建筑项目不可能完全依靠一个人。获取项目需要明星，设计项目需要明星，编写设计文件需要明星，施工需要明星，收取项目费用需要明星，这一切的幕后管理业务也需要明星。我们已经建立了一种团队文化，不论我们在项目中发挥什么作用，我们都是明星。
到1995年，除了租户办公空间规划之外，我们还提供许多不同的服务，如建筑、咨询、品牌战略、产品设计、总体规划以及室内设计等。或许，当我们负责品牌和制图业务的小组建议将“建筑师”这个字眼从公司名称中拿掉时，我不应该感到惊讶。的确，我们从事的广泛的咨询业务已经超出了公司名称所界定的范围。不过，当时做出这一决定还是让我备受煎熬。与业内大多数人一样，我觉得自己生来就是做建筑设计这一行的。5岁时，我就告诉人们说，我长大后要做一名建筑师。在康奈尔大学建筑系，我赢得了毕业班的最高荣誉。我的身上有着深深的建筑师职业烙印。
但是，我发现总是有许多新的方式可以用来界定这一职业。最近，我们开始为规模很大、很复杂的项目提供一种全新的服务。我们在为拉斯维加斯的美高梅集团（MGM Mirage）提供设计服务的同时，还帮助该集团管理其他六个全球知名建筑师事务所的设计。这在整个行业里是前所未有的创举，人们尚未给这种服务一个正式的名称。我们把它称之为“执行建筑师”（executive architect）的工作。
视野开阔
谢尔盖．彼得罗夫（Sergey Petrov），价值24亿美元的罗尔夫集团（Rolf Group）的创始人和唯一拥有人。该集团是俄罗斯最大的外国轿车进口商和分销商。
大多数人都很难真正认清自己所处的制度体系，这或许是对领导者的一大考验。这种狭隘的视野常常导致人们无法认清自己思维模式的局限性。当我创建的罗尔夫公司在20世纪90年代开始迅速成长后，我不得不承认，公司中某些俄罗斯高管人员的经营态度十分有害，而他们却没有意识到这一点。例如，2000年末，我们需要向一家奥地利建筑公司支付所欠的数百万美元的合同款。但是，就在这笔款项即将到期时，俄罗斯政府变更了海关条例，结果导致轿车需求量大增。为此，我们必须比原计划进口更多的轿车。“我们能筹措到所需资金吗？”我问公司的财务总监。“能，”他说，“如果我们延迟支付欠奥地利建筑公司的那笔款项。”于是我给那家公司打了电话，谈妥了一个月的宽限期。但是，三个月过去了，这笔款项仍然没付给对方。在我们这位财务总监看来，“延迟支付又怎么样？这只不过需要交点罚金而已”。他不知道对方可不会这么看。他们会将拖欠款项视为违约，这是非常严重的。事实上，谣言已经开始扩散。
在那之后，我对财务总监说：“听着，老弟，我很喜欢你。我愿意和你去跳舞或钓鱼，但我准备把你负责的财务工作移交给其他人——某个思维模式更接近我们外国合作伙伴的人。”我最终确定的这个人是马特。唐纳利（Matt Donnelly），这个爱尔兰人最近被我任命为公司的CEO.
我们致力于维护公司声誉的努力获得了回报。例如，去年我们获得了西方国家的一个银团以优惠条件提供的3.5亿美元融资，使我们得以节省在国内贷款所需支付的巨额利息费用。
多年以来，我一直在努力维护我引入的这些外籍高管们在公司中的地位。我们的本土管理人员都是些雄心勃勃的家伙，他们精通世故人情，突然之间，他们必须听一个老外的话，而这个老外似乎一无所知，说着让人听不懂的外国话，俄语也很蹩脚。坦率地说，老外们的做法确实很奇怪，他们试图通过一些人力资源方法和其他计划来整合员工资源，而实际上这些在俄国行不通。但是，我们需要有人来挑战我们看问题的视角。因此，当大家情绪过于激动时，我就会说：“到此为止。别再争了！如果你不能与他们共事，我们就不得不找人替换你！”
管理一千万美元的公司和管理几十亿美元的公司完全不同。你需要采取不同的管理方法，并非每个人都能实现这种转变。当我意识到这一点，并且着手实施相应的管理变革时，员工们感到很不适应。他们问道：“既然一切进展顺利，各项绩效数据都没有出现下滑……为什么这么做？”但是，你绝不能坐等绩效数据下滑。如果你发现了某一经营环境下的制约因素，你就必须采取行动克服这些制约因素。
