爱华网富有激情
艾伦．克拉普迈尔（Alan Klapmeier），1984年与兄弟戴尔（Dale）共同创建了西锐设计公司（Cirrus Design），该公司是一家位于明尼苏达州德卢斯（Duluth）的私人飞机制造商。
20世纪80年代中期，我有一次在教练的陪同下驾驶飞机，在空中与另一架小型飞机相撞。我们侥幸安全着陆，亲眼看到对方的飞机撞到了地上。事后，我才知道遇难飞机的驾驶员是我的一个朋友，他是从邻近的机场起飞的。在此之前，我很热衷于飞行；要知道，我们兄弟俩从孩提时代起就是飞机迷。但从那天以后，我开始把注意力转到了飞机的安全性上。
因此，当BRS公司（Ballistic Recovery Systems）研制出一种可用于各类飞机的紧急降落伞系统时，我们立马就有了兴趣。当时，西锐公司在飞机制造行业刚刚起步。在找到我们之前，BRS公司的销售人员已经遍访了业内其他公司。当我们同意购买他们的设备时，他们几乎不敢相信这是真的——但这样做完全符合我们的预定目标。
如果你和喜欢飞行却又不会驾驶飞机的人交谈，你往往会听到他们重复同样的话：“我是想学，但太贵了。”而与此同时，他们却钻进自己的雷克萨斯（Lexus），去乡村俱乐部打高尔夫。所以费用贵只是借口，他们只是不想承认飞行难学，或者他们没有胆量去学。因此，私人飞机设计师应该通过两种途径消除人们的这种恐惧心理：要么改变人们对飞行的看法，因为飞行实际上比大多数人想象的要安全得多；要么改变现状，让飞行变得更安全。给飞机安装降落伞对这两点都有助益。事实上，除了降落伞，我们引入市场的另一项创新也能起到同样的作用，那就是更为直观的主飞行显示仪（panel flight display，PFD）。
为什么采用新的主飞行显示仪（目前在业内被称为“玻璃驾驶舱”）？原因很简单。与晴天采用目视飞行规则（visual flight rules，VFR）相比，在能见度有限的情况下采用仪表飞行规则（instrument flight rules，IFR）让飞行员失事的几率大为增加。那些犯错的飞行员通常称他们在“中断扫视”时遇到麻烦。扫视是飞行员学习查看面前的圆形仪表盘和保持方位的常规方法：他们首先会看人工水平仪，然后是空速仪，再看人工水平仪，然后看海拔高度表，接着再看人工水平仪，然后看航向仪——最后再从头开始这一过程。反复查看人工水平仪十分必要，因为在看不见自然水平面时，这是弄清哪个方向朝上的唯一途径。如果驾驶舱中某些分心的事情（哪怕是调整无线电旋钮这样的小事）导致飞行员中断扫视，飞行员就很容易分不清东西南北。
当然了，在采用目视飞行规则时，飞行员也使用相同的仪表盘。但是，当他们中断扫视时却很少会遇到麻烦，因为他们还可以通过眼角的余光瞄到外面的情况，提醒他们飞机空中姿态方位的变化。我们意识到，通过运用计算机技术，我们可以用一个驾驶舱宽度的人工水平仪替代目前小巧精致的仪表盘。这样，飞行员可以看到从驾驶舱一端到另一端的水平而非垂直的影像，相当于能够看到实际的水平面。这种新的主飞行显示仪还配有宽大的移动地图显示，使飞行员很容易了解飞机的飞行姿态，而不必在这方面耗费大量精力。毕竟，飞行员更多地是一个决策者，而不是数据收集者。这样最终产生的好处是：飞行更加安全。
但事实是，倘若不是我们对这一创新充满激情，它将永远无法引入市场。当我们参加航展会，告诉人们我们正在设计的产品特点以及这些特点将如何改变整个行业时，人们付之一笑——这毫不夸张。连我们自己公司的董事会也试图阻止我将这一创新引入市场。在董事会的反对下，我们只投入了10万美元进行了一次市场调研，而且在由受访者权衡的所有产品开发创意中，这项创新排在最末位。但是，我的意见是：“你不能向某个人提出他不了解的问题，然后根据他的回答做出决定。这些参与调查的人根本不知道这项创新将会产生多大裨益——它将如何改变人们的飞行方式、飞行的安全性，以及飞行的效果。他们肯定错了。”我知道这是在孤注一掷，我也并不否认这一点。我知道如果这项创新不能取得成功的话，我将难辞其咎。
我还坚持我们所有的飞机，包括我们的基本机型，都采用这一伟大的新技术；当然了，这让我必须面对更大的挑战。我知道其他人认为这应该是一项高价配置——但我的想法正好与此完全相反。我认为必须把它提供给那些入门级的私人飞机用户，因为通过降低飞行的难度，我们能留住这些客户。
任何对通用航空业（general aviation）的未来抱有激情的人都应该看到这一点：当飞行变得更加容易时，人们飞行的次数会更多，而当他们飞行的次数更多时，他们就会发现飞行给他们带来的好处更大——他们就会坚持飞下去。这对整个行业都是有益的。有些飞行员对这项创新的态度令我感到吃惊。20世纪90年代中期，我在美国奥什科什（Oshkosh）航空展上做了一次演讲，我记得有位飞行员听后向我抱怨说：“如果全部按你所说的去做，岂不是任何人都能开飞机了。”我的回答是：“是的，那正是我的想法！”
在采取行动推动行业变化时，你必须充满激情：这不仅仅是因为会有很多人持怀疑态度，还因为你需要用激情去克服各种挫折。在许多企业，无论何时，一旦出了什么问题，人们往往就会全盘否定现行做法，另谋出路。尽管基本想法是正确的，但他们缺乏足够的激情、恒心或者信念去坚持。他们会耸耸肩说：“看，这样做不行。我们还是采取其他方法吧。”他们没有坚持说：“看，这样做不行，我们该如何改进呢？”
这正是我们创立西锐设计公司不久后所面临的情形。那是在奥什科什航空展的前一周，当时我们正在测试首架原型机。我进行了试飞，我们的一位工程师迪安。沃格尔（Dean Vogel）坐在我右边的座位上。我的兄弟和我们的首席工程师驾驶追逐机（chase airplane）。替我们关闭机舱时，有个人问我是否要等他把一些新的灭火器放进来。这架飞机装有自动消防装置，但前一天引擎过热时，灭火瓶里的粉都喷完了。我说：“不用了，它们又会喷掉的。”我是想省下25美元的灭火器。
结果，我们的飞机刚刚起飞，追逐机就飞到了我们旁边，我听到首席工程师对我大声叫道：“着火了！着火了！着火了！”我们把飞机降落在距离跑道大约一英里的旷野上，走出飞机，看着飞机燃烧。然后，我们把所有人集中起来，总共大约有20个人，去了当地的一家必胜客。“这是好消息啊，”我说，“幸亏飞机完全烧毁了——要是飞机只是损坏的话，想想我们这一周将要有多少工作要做。”每个人似乎都笑了。接着，我们讨论了如何重新走上正轨。当我们即将离开时，有人说：“真不敢相信，我们失去了原型机，我以为我们公司就要关门大吉了。”我纠正说：“不，我们前途远大。这里有市场，而且我们懂技术。我们肯定会成功的。”
信念坚定
亚力山大．卡明斯（Alexander B.Cummings），可口可乐公司非洲集团总裁兼首席运营官，他住在英国的温莎（Windsor）。他的电子邮箱是：[email protected]
当你并非整个企业的掌舵人，而只是其中的一位领导者时，你会面临来自上级和下属的两股强大的压力，这些都是对你自身能力的考验。我最初在可口可乐公司的非洲集团工作时，曾经做了一项自认为很不错的决定，但不幸的是，短期结果并不理想。事实上，我的决策导致了公司销售量和市场份额的下降。直到今天，我都记得当时面临的巨大压力：改变原来的决定，阻止亏损势头。
当时的情形是这样的：可口可乐公司已经是一家非常具有竞争力的企业（现在依旧如此），提高销售量和扩大市场份额对我们来说极为重要，我们希望看到产品的人均消费量不断上升。但是，我发现这一侧重点会危及我们的整个业务系统，尤其不利于我们的装瓶商，而他们是我们不可或缺的合作伙伴。
