爱华网林氏维新
壳牌是一家典型的欧洲企业，非常强调集体决策，不太突出个人。林浩光从大学毕业到现在，一直在壳牌工作，身上带着非常鲜明的“壳牌人”特点。这位出生、成长于马来西亚的经理人，主管过壳牌在马来西亚的业务，因此非常清楚一家外资能源公司在陌生国家成功的关键点——本土化。
壳牌中国集团在中国的决策中枢被称为“国家协调小组”，这是由壳牌中国各个业务板块负责人以及中国集团主席组成的议事组织。林浩光担任中国集团主席之后，随着中文理解能力的提高，越来越觉得“国家协调小组”这个称呼实在别扭，似乎是联合国的某个机构，他希望把它改成“国家管理委员会”。
在这个特殊的13人委员会里，最让来到中国后的林浩光惊奇的是，他发现小组成员中竟然没有一位来自中国大陆，大部分都是欧洲人。
在他看来这是不可思议的，“政府工作人员是中国人、壳牌员工99%是中国人、合作伙伴是中国人，我们服务的客户也是中国人。”林浩光认为，成员背景的单一性显然不利于壳牌中国的决策和执行，要在中国有大的发展，必须调动本土员工积极性。
随后，林浩光在壳牌中国集团掀起了一场“维新运动”。到任的第2个月，林浩光提拔了两位中国同事进入协调小组，第三个月又提拔了三位。到今年初，在这个13人的国家协调小组中，已经有了7张中国面孔。
这样的变化让许多普通中国员工欣喜不已。一位前壳牌中国员工曾向本刊抱怨说，在2005年之前，壳牌在中国的管理团队里有欧洲人、香港人、台湾人等，每个不同身份的人薪酬都不同，形成了各自不同的圈子，限制了本地人才进入管理层的机会。
“不管一个人有多大本领，如果不懂得用人和栽培人才，就是没有真本领。”林浩光说。现在，壳牌中国的每位员工都有个人发展计划，公司提供大量机会让这些员工去深造，“每当看到有这么多的人才储备，我都很高兴”。
曾经有一次，林突发奇想，想做一个关于壳牌中国发展史的画册，通常，这类事务一般都由公共事务部执行，花一笔钱找外部专家帮忙。但林浩光没有这么做，他找了四个刚进入公司的年轻人——其中一个在办公室打杂，还有两个临时工——让他们来收集和整理壳牌中国的发展史，结果做出来的画册非常好。“每个人都有很多潜力，关键是要给他们机会，信任他们，把他们的潜力激发出来。”林浩光说，壳牌这么多年在发展中得到的诀窍就是“创业树人”。
在依靠这一理念凝聚中国员工的同时，林浩光充分展现其亲和力，每到一个地方都与壳牌员工一起爬山，一起吃饭。即使在公司总部，如果没有正式的商务会谈，林浩光很少穿正装。
2005年，壳牌集团改变了过去双总部状态，决策机制在发生变化。随着壳牌中国在全球市场中地位不断提升，提拔本土人才将明显改善决策速度。
不可否认，壳牌过去在几个重大项目上的失利，原因之一就是没有本地团队参与谈判，壳牌全球的决策速度太慢，有的时候要持续几年，这让正轰轰烈烈建设的许多中国项目根本无法等待。
可以为之佐证的是，2004年，中海油在南海规划1200万吨的炼油项目，邀请壳牌一起参与，结果由于壳牌的评估过程过于缓慢，中海油最后决定独资建设南海炼油项目，而这一项目正是为中海壳牌石化项目做配套，壳牌的参与本来顺理成章。
经过林浩光的一番调整，壳牌中国集团为自己争取到了更大的自主决策权。两年来，壳牌给外界的一个明确感觉是，在中国的投资决策速度加快了，无论是收购统一石化，还是进入煤层气领域，都显示出对机会的迅速把握能力。“壳牌在中国的所有战略都是与全球战略挂钩的，所以不管我作什么决定都是和总部的认可一致的，推动起来也就容易了。”林说。
在中国的两年多时间里，林浩光跑遍了中国大部分省市，与地方政府官员频繁沟通，与业务人员座谈，这不仅加强了壳牌的政府关系与形象，也激励了众多一线员工。甚至于，当去年宁波江北区一家新的壳牌统一润滑油形象店开业时，这位跨国公司的中国区最高领导人还居然亲临现场为之揭幕。
中国路线图
如何在中国开展壳牌的业务，这正是林浩光思考最多的问题。“不能够不理国家战略，壳牌愿意玩什么就玩什么，那是浪费时间。”林浩光告诉《环球企业家》。
在观察人士看来，这样的策略就是借势，考虑的是中国政府需要什么，壳牌能够提供什么。在过去几年中，油页岩技术、煤层气技术、煤气化技术、煤液化技术等都是壳牌基于中国政府兴趣点而开展的，并且以此换取了众多项目。
在没有放弃争取大项目的同时，林浩光在许多新领域展开投资，它们往往是政府并未对外资作过多限制甚至鼓励外资进入的领域，比如加油站、润滑油、沥青等油品业务，以及煤层气、煤气化、煤液化、替代能源等新技术领域。在这样的经营思路下，壳牌在中国的面貌逐渐焕然一新。
2006年3月，壳牌收购了科氏材料中国(香港)有限公司，科氏中国的6家工厂弥补了壳牌沥青在分布上的不足，使在华的沥青业务增加一倍以上。如今，中国几乎所有省份和大型高速公路项目都采用了壳牌的沥青产品。
7月，壳牌与神华集团签署联合研究协议，拟采用壳牌煤炭间接液化核心技术，共同在宁夏开发相关项目，总投资60亿美元。接着，壳牌收购了中国民营润滑油巨头统一石化，使壳牌全球成品润滑油产量增加8%。这次收购还具有战略意义，壳牌不仅获得了拓展中低端市场的品牌，而且对嘉实多、昆仑等竞争对手形成钳制，建立了壳牌在中国润滑油市场的优势。
2007年9月，壳牌与中石油签署了一份长达20年的出售LNG（液化天然气）协议，每年向中石油出售100万吨LNG。12月，壳牌还与中石油集团签署了战略合作协议，双方约定将深化在油气领域的合作。另外，壳牌(中国)勘探与生产有限公司还成为中国第一家进入煤层气领域的外资能源公司，获得山西煤层气项目55%的参与权益。
频繁的出手与投资使得壳牌中国集团的本土盈利能力不断增强，不仅赢得了竞争对手的尊重，亦扩大了壳牌在中国的知名度。不过，对林浩光来说，这些仅仅是开始，“中国市场占壳牌全球业务的份额还非常小，我们的项目很多，有的会做成，有的做不成，但我们的目标是长远的。”林浩光告诉《环球企业家》。
实际上，林浩光领导下的壳牌中国集团已经与几年前显著不同。最早，壳牌中国业务向亚太区汇报，与香港、台湾地区的管理层级并列。现在，壳牌中国集团已经越过亚太区直属壳牌总部，这不仅是提高了一个战略级别，而且中国管理团队也拥有了更多话语权与决策权。
现实是，欧洲的增长速度已经减慢，而中国是仅次于美国的第二大润滑油市场和未来最大的能源消费市场，壳牌已经决定把战略核心转向亚洲尤其是中国。为此，2007年壳牌在西方市场剥离了高达120亿美元的企业资产，拟定了“东进战略”，其战略转移的投资重点将集中在石化下游市场以及新能源领域。
林浩光拿出一张标注着壳牌中国战略规划图的纸给本刊记者看，“壳牌在中国发展最大的秘密，就是这么一张纸”。林说，他自己非常认真地研究了中国政府的政策，从十一五计划到能源白皮书等，以便从中发现壳牌在中国的重要领域应该是什么。
在林浩光看来，壳牌在中国的核心领域就是能源供应与安全、环保、能源效率，前者更多涉及上游和中游业务，环保与能源效率则意味着新能源及下游业务，其中包含了中国提倡的节能减排、替代能源等多个方面，十分符合国家政策。
这也是壳牌全球理念的反映——更多的上游，更赢利的下游。壳牌如何推动这些核心领域的发展？林浩光表示，战略思路就是在外部符合中国和中国企业合作伙伴的需要，在内部营造创业树人的企业文化，从市场、技术层面实现合作与双赢。“我们的业务都是有连接性的，壳牌的‘本领’很全面，不仅是能源，我们对每个领域都很重视。”林说。
林回忆起去年时他在一个晚宴上，被一位全球著名咨询公司的高层问到的一个“古里古怪”的问题：“你在全球许多地方都工作过，第一次来到中国有什么特别感受？”“这么‘深层次’的问题我不懂。”林说，他当时的回答很简单，不管是在中国、阿拉伯地区还是欧洲工作，第一原则都是共同的：即必须要做到的就是互相尊重，这样很多事情才“比较容易谈”，也才有可能成功。
