爱华网过去的30年里，亚洲的日韩公司创造了很多世界顶级品牌，并在国际市场上和欧美品牌分庭抗礼。而在过去的10年当中，一批中国公司也加入到了这一竞争中来，像我们熟知的华为、海尔、青岛啤酒等，纷纷走出国门，意图在全球化新形势下分得一杯羹。
中国企业在未来10年的全球战略运筹帷幄，可以从日韩同行的经验中学习到什么？东亚整体企业又如何营造出真正意义上的全球商业文化？参与这一话题讨论，贡献其智慧与经验的都是国内外知名企业领袖和教授，他们分别是：主持人美国《大西洋月刊》国际记者詹姆斯·法罗，索尼公司前董事长、索尼公司顾问委员会主席出井伸之，长江商学院名誉教授、长江人文委员会主席杜维明，韩国LG电子(中国)公司首席执行官禹南均，日本早稻田大学战略学教授、长江商学院访问教授远藤功，剑桥大学国际管理学教授、长江商学院访问教授彼得·威廉姆森，美克美家集团董事长冯东明。
中国的企业到底应该学什么？
詹姆斯·法罗(主持人)：中国的企业和企业家正在变化和发展的过程中，过去20年，中国的经济在某种程度上正在实现全球化，与世界其他地方的关系越来越密切，为了实现新一轮的成功必须要更深入地去探讨很多问题，更加深入理解全世界其他地方的文化和商业模式以及中国与整个世界接轨的环境。先请国外的嘉宾谈一下中国可以从西方、韩国、日本等公司学到些什么，首先请出井伸之先生。
出井伸之：日本只占世界人口的2%，中国占世界人口的20%，这是一个优势也是一个劣势。日本是一个小国，人也少，所以要参与全球化。索尼在日本的收入只占全部收入的20%，索尼是一个真正全球化的公司。大家不关心一个公司来自于哪个国家，关心的是这个公司的产品、服务和品牌。从这个角度上来说，索尼是一个混合型的公司，比如娱乐公司的总部在美国纽约，其他公司的总部有的在日本，有的在别的地方。业务部的主管是在东京工作的一个韩国人，其他部门的很多高管也是西方人士。我认为对于一个公司来说，国际形象非常重要。
美国金融行业以及IT行业的成功，使得全球的钱流向了美国，美国人应该重新考虑一下，美国资本主义到底意味着什么，需要考虑公司到底创造什么样的价值。金融行业创造自身价值的同时，还包括能够为整个世界创造什么样的价值。1990年冷战结束之后，沙文主义已经不再提了，但是现在美国的这种资本主义还处于一种强势的状态。美国是基于资本来驱动经济，日本仍然是制造业来驱动经济，韩国也有自己的特点。在今天这个世界，我们看到的是一个新的全球体系的形成，而这个体系是为了未来的发展而形成的。美国人需要考虑的是美国能够创造出什么样的价值，对中国也是一样的。
对于索尼公司来说，中国是一个大的市场。我们在1997年启动了一个新的项目，即索尼在中国的收入应该超过索尼在日本的收入，这也是全球化的一个表现。然而，像索尼这样一个全球化的公司应该为东道国的社会做出贡献。过去人们讲到全球化，好像就是美国化，现在全球力量的平衡已经发生变化，俄罗斯、印度也在崛起，如果中国、印度、韩国、日本这些经济体能够有更加密切的合作的话，在以后的10年中我们可以创造一个全新的历史。
禹南均：我们非常赞赏索尼的发展历程，对日本其他一些公司的发展也是非常关注的，他们有着很多的创新。技术方面的创新非常重要，伙伴合作关系也是很重要的。二战结束之后，布雷顿系统崩溃，美国的保护主义势头上升。20世纪70年代末、80年代初，欧洲的保护主义势头也是非常高涨。有些人预期日本的公司，特别是电子、电气公司可能生存不下去了，相反日本公司变得越来越强。日本企业跟韩国企业之间也有很多的相互合作与借鉴，日本企业帮助韩国企业做消费品，我们则是向他们去学习怎么样吸取规模经济效应的好处，如何进一步扩大对美国的出口。我觉得邻国之间的合作伙伴关系是至关重要的，将来不仅是两个国家之间的合作，整个亚洲地区国家之间的合作也会变得越来越重要。
远藤功：就像出井伸之先生所说的，日本公司花了四五十年的时间才逐渐地实现全球化，最主要的一点是要有耐心。根据学术理论，一家公司全球化过程应该是有几个阶段的，比如一开始做出口，再到当地进行生产制造，然后变成跨国公司，最后才真正成为一家全球化的公司。索尼现在就是一家真正的全球化公司了，并且经历了我前面所讲到的几个阶段。
中国必须以更快速的方式实现全球化，日本公司花了40年的时间，中国的公司可能10年、20年之内就能实现。要达到这个目标，中国必须从日本、韩国或者是其他一些跨国公司那里学习经验教训，然后把这些经验教训运用到自己的全球化过程中，这是一个关键点。因为现在的经济状况相比之前发生了天翻地覆的变化，现在的速度更快了，所以我觉得中国企业的全球化进程会快得多。
詹姆斯·法罗(主持人)：日本公司全球化的40年中，其实也有很多障碍，像在美国和欧洲存在政治的反对，你们觉得中国企业会不会也要经历同样的过程，还是会有不同的阶段？
远藤功：当时日本企业不得不走过这个阶段。后来我们体会到，到国外进行本土化的生产也是很重要的，单靠出口对当地社区做不出很大的贡献。因此我们强调在海外本土化，并且给当地提供更多的就业机会，或者给当地的社区提供一些援助。我们从中吸取了经验教训，日本企业一步一步走向全球化了。
彼得·威廉姆森：我想在这里补充一点，要成为一个长期成功的国际化公司，中国公司必须成为知识经济的一部分，而不仅仅是产品经济的一部分。此刻在全球的供应链和产品经济当中，中国公司已经发挥着非常重要的作用了，而且中国企业也是具备创新性的。中国的公司以很少的资源完成了更多的成果，也给更多的大众市场提供了质优价廉的产品。可是进入下一个更高的阶段，中国企业要充分地参与到全球的知识经济当中，要有自己的技术、自主知识产权，在美国或者欧洲创建自己的专利权，跟一些西方或者亚洲的公司共同开发技术。同时还要收购在欧美的一些小公司，把他们的技术拿过来，整合到中国的公司。最后一点是要创建中国公司自己的品牌。
冯东明：作为中国的企业，我们实实在在地感觉到，从市场改革开放以后，美国人教会我们做生意，怎么样经营、压低成本，把一个廉价的东西不贴牌卖给他，然后打上他的牌子。日本人到中国来建厂，告诉中国人怎么样进行现场管理，中国的企业现在不是缺资本，最缺的是软实力。
作为一个出口企业，2000年我们在家具制造方面已经非常成熟了。建立美克美家集团的原因就是中国的消费有所提升，开始产生一些中产阶层。2005年重化工经济时代来了，而日本经历这个时期是上个世纪五六十年代，意味着这个阶段中国是跑不掉的。
现在中国IT产业很发达，然而本土企业的软势力还需要增强。刚才谈到知识产权的问题，美国把中国变得成本优先，把自己的研发和设计中心留在美国，以此实现互利双赢。中国企业的软实力，是没有人教的。作为中国的企业家，还是要好好地练内功，师父领进门，学艺要靠自己。
企业软实力之说
詹姆斯·法罗(主持人)：引申一下刚才冯东明先生提到的一点，他说中国公司接下来要做的一点是建立自己的品牌，像索尼、LG、哈佛、剑桥这样的品牌。在座的各位有没有什么建议？
彼得·威廉姆森：问题并不在于我们能不能建立品牌，而是以足够低的成本，快速建设品牌，不要靠在电视上投大量的广告。我还记得宏基公司的发展，每次去机场，我都能看到那里的手推车上面有着宏基的标志。在电视上投放广告，观众最多只会看30秒钟，而推着机场的手推车，慢慢走出来，可能有10分钟的时间。就像冯先生所说，我们必须要用一种创新的、实际的方式来建设品牌，索尼就是一个很好的例子。
出井伸之：可以说品牌代表着消费者的体验，并不是简单地靠广告带来的。消费者使用了你的服务和产品非常满意，他会留下深刻的印象。建立品牌是一个长期的过程，损毁一个品牌却是在一夜之间，可能是一个很小的错误，如果不能很好地处理，就有可能破坏品牌的价值。中国的品牌不应该仅仅面向中国，也应该面向全世界。现在中国生产制造的东西已经很多，“中国”整个的品牌应该要更好。
杜维明：全球化和现代化不仅是一个同质化的过程，全球化也是区域化和地方化的过程，也就是说它是一个复杂化的过程。因此，中国的企业家应该有各种完全不同的特点、不同的地域、不同的阶层、不同的科学技术、不同的创新来面对全球化所带来的的挑战。
中国长期向最先进的美国、西欧、日本学习，同时我们发现现代化导致全球化以后，多元的倾向已经出现了。美国经济的重要性不可质疑，但是从中国的角度来看，周边的日本和韩国可能更直接。再比如龙象之争，中国文化受到印度文化的影响差不多有1000年，现在应该重新参照，互相学习，与此同时还有巴西、俄罗斯，甚至伊斯兰世界和非洲。假如我们的视野是真正的全球化，我们可以做很小的东西但是做得很精。我们可以掌握世界80%的市场，也可以进行区域性的合作，还可以到印度、巴西去投资。我们要放眼全球，使很多大企业变成世界级的大企业。假如不从现行形成的思考出发，可能中国在内地的发展就相当的多元多样，这种发展模式和广州、上海有所不同，中西部的发展模式和沿海有所不同。
实现内部互相学习，和东亚世界互相学习，然后再扩展到世界，需要一个前提，就是要给企业家非常大的空间。对外要开放，对内也要开放，不管是法律制度，还是税收等各种方式。要为企业家创造发展的条件，使他们觉得宽松，能够与东亚、世界各方面共同竞争。这是一种新的软实力，而不是完全对外的软实力，也是对内的一种软实力。如果政府、学术界、媒体大家共同营造这种软实力，确实可以创造很多的空间。我担心的是，近来很多对企业不了解，认为企业只是赚钱，对社会没有足够的责任感。其实企业的发展是如何增强国力，如何发展软实力，企业家自身提高后，整个社会、学术各方面对企业家都会有一种新的认识。
詹姆斯·法罗(主持人)：中国的成功，像日本和韩国一样是从低价值的模式起家的，现在要提高这个价值就会遇到很多的困难，由于中国员工的素质比较低以及知识产权的问题，使得在提高的过程中会遇到很多的困难。对于中国的企业来说，只是暂时的还是长期的问题？
杜维明：软实力是我的同事约瑟夫·奈提出来的，他指出美国的国力如果要向世界扩散，只是经济、军事是不够的，还要有文化。我认为中国不应该仅仅是一种策略，还应该是一种承诺。在发展的过程中，我们为了要打品牌，内部凝聚力和核心价值都受到非常大的冲击。传统的中国拥有非常大的教育文明，上世纪三四十年代时认为，国家对教育的投资至少应该达到40%，现在中国教育的投资是非常少的，和周边的国家远远不能相比。教育不应该仅仅是大学教育，要用各种不同的方式使我们的社会资本和伦理价值得到提升，而不仅是经济资本、科学技术和智商，在这方面中国已经相当突出了。
我们的大学生考数学在世界分数都很高，但是人文素养呢？我们对于诚信、契约、信用、法律制度的理解呢？这和政府、社会的全体有关系，但是企业家因为动力最大、风险最大，受到的压力最大，能够掌握的资源最多，接触的人也特别多，所以企业家在这方面如果能够起到带头作用，一方面把内在的活力调动起来，另一方面了解我们现在极严重的缺失，我相信有新的一条路可以开采出来。
彼得·威廉姆森：中国应该更多地投资于软基础设施建设，尽管这几年确实取得了很大的成就。中国不能够照搬美国一套，应该考虑到中国本身的文化还有经济的现状，建立起符合自己的软的基础设施。
杜维明：即使在“文化中国”，也要向日本、韩国、西方学习，包括中国大陆、台湾、香港、澳门，也包括新加坡，还有海外的华人世界。正是因为英国殖民主义所留下来的比较良好的法律制度和政治制度，所以新加坡和香港在法制这方面做得比较成功。台湾很多的活力用在政治斗争当中，但是活力也可以成为企业发展的一种助援。
软实力或者是软的因素，其实和心态、个人、我们所做的事情、“认同”有关系。个人、学校、企业界如何自我定位，中国的经济发展，文化认同应该是什么，我们希望让印度、欧美了解我们是什么。比如说奥运会，有两万多的记者要来中国，大半的记者不是来看奥运，而是来了解中国，剖析中国，批判中国的。我们应该以平常心来应对世界上的各种现象，有些是中国威胁论，而有些认为中国确实走了一条和谐、能够以和平的方式建构人类共同发展的渠道，各种不同的声音都会有。我的朋友詹姆斯去年在《大西洋月刊》发表的关于中国制造业的长文章在美国引起非常大的震撼，从客观的分析、正面的理解来颠覆很多媒体对于中国片面的了解。这种现象会越来越多，从这一方面深层的分析，给我们带来新的形象，在塑造品牌、发展软实力方面可以创造很多好的条件。
冯东明：我们谈增强软实力，并不是说我们没有做，或者说刚想到。在座的很多企业都有培训部，很多企业里面有管理学院，美克美家集团SBU在集团率先成立了管理学院，既然要创造国内甚至国际的著名品牌就必须这样做。软实力一般大家更多地是讲卓越运营里面的创新，还有客户亲近区域以及增强型创新等。很多企业都在进行研究，只不过参差不齐，有些企业还是做得非常好的。
禹南均：我想从另外一个角度谈一下这个问题，而不是从学院派的角度。实际上商业中我们是一起做生意，一起赚钱，一起盈利。当考虑这个问题时，不要考虑是谁教谁，谁好谁坏，应该以更加务实，从生意的角度去考虑问题。如果我们与日本公司做生意，就不会过多地去考虑和日本的外交关系是怎样的，像中国和韩国之间做生意也是这样。也许有些人认为从政治上说，韩国没有朝鲜那么重要，可是在商业世界不是这样的。一个公司，一个国家，不能够控制一个行业或者是一个领域，必须要合作。所谓这种合作就是要建立一种合作伙伴关系，而软实力也是合作伙伴关系的一个体现。
出井伸之：谈到软实力这个问题，我在索尼引进了一个新的概念——软联盟，就是索爱之间的结合。这是瑞典公司和日本公司的一个结合，是50%对50%的合资企业，公司总部设在伦敦。索尼是一个消费品的公司，爱立信是一个电子产品的公司，虽然是第六个年头，但我们已经是行业的老大了，这就表明我们的软实力联盟是非常强大的。
另外一个例子就是索尼和三星的合作，索尼为此受到很多日本同行的批评，质疑索尼为什么不同日本公司而要同韩国公司合作。从文化上说，三星和索尼是完全不一样的，可是两者结成的这种软联盟却是非常坚固的。我们一起制造液晶屏，做得非常成功。中国与日本、韩国存在不同，但是我们还是要合作，只有通过合作才能创造出新的东西。
彼得·威廉姆森：长江商学院实际上就最好地体现了建软实力的一个机构。我每次跟长江商学院的学生一起交流的时候，都得到了很大的收获。实际上，教育机构跟商业界并不是完全独立区分开来的。
