老板说基本答应 超越管理制度的“老板基本法”



    以前研究家族企业的时候,遇到过这样的问题。家电行业有家私企,该公司有这样一个员工,用2/8法则来说应该算是公司里的“关键少数”吧。关键少数是企业的顶梁柱,该员工就是为老板顶着营销这片大梁的。三年过去,公司从名不见经传变成行业大牌。这时问题出来了。很多私营企业就在这个时候出问题。这名员工的问题,按他自己的说法就是心里比较郁闷。这个郁闷不比一般员工闹些小情绪。因为对于这种关键少数来说,你用一般的管理方法解决不了他的问题。比如说,用现在最流行的绩效管理的那条路子就没用。

    你对他来个职业规划?再往上就是总经理——老板的儿子了,规划不出来了。沟通?沟通是为了提高绩效,他的绩效已经是A+,还沟通什么?给钱?想要挖这名员工的猎头公司告诉你:你给一个年薪,我们在那个数上加十万美金。老板听到这个,认为是讲笑话。

 老板说基本答应 超越管理制度的“老板基本法”

    所以这名员工郁闷得很,根本的一点,他认为没有得到更大的施展空间。或者换句话说,要么总经理让他当(这个想法他自动放弃),要么老板出钱做股东,他另立一支(他比较倾向于这个态度)。老板不同意,所以就做君子散了。没有再待下去的理由。

    事实上,这样的问题,你用一般的管理办法是找不到思路的。一般提到管理,就是“四大管”:生产管理、行销管理、财务管理和人力资源管理。从本质来说,“四大管”是制度,而制度是针对员工的,解决的是怎么管理员工的问题。可是,制度解决不了老板的问题。为什么?制度是老板定的,他要最大限度地起到对员工的管理作用,如果这个制度要最大限度地管理老板,那可以肯定,现在所有研究管理制度的书都会烂在书店。这就跟养狗是为了防盗一样,如果养出的狗都是咬主人的,那狗就没人养了。所以,管理制度解决不了做老板的问题;同样,管理制度也没法让老板看清那名员工离去的是是非非。

    是不是老板该有另一套超越于管理制度的“老板基本法”呢?这等于说,老板需要有一套用来指导自已思维的指导思想,这就是“管理理念”的由来。

    管理理念总结的是领导的思维方式,这和管理员工的“四大管”不太一样。“四大管”是制度,制度的确能够看人,但看不住的是人的思想,是公司以外的社会变迁,是企业文化的风气无常,是快鱼时代的竞争革命……因此,任何制度从某种意义上来说都是“反动”的。因为它要的是稳定——制度总是惧怕门外的变化。基于此,管理理念就是基于这样一个使命而受惠于老板了——它要解决外面的变化与内部制度平衡的问题。这个平衡说白了就是老板要有这样的能耐:当门外的变化产生了一个力——开始挑战企业制度的时候,这时,他能凭自己的思维判断出为承受这个力而变更企业制度的机会成本。也就是说,对于变化,他能够明辨是非。管理理念从这个意义上说,就是要解决企业需要什么样的制度的问题。由此,我们对老板有了这样的划分:

    初级老板用制度思考问题,结果越想越乱,不得要领;

    二级老板用制度发现问题,结果越找越多,难以解决;

    三级老板用制度解决问题,结果制度与问题经常纠缠在一起,陷入不尽的事务中;

    四级老板是超精英,他用理念思考制度,结果他知道什么制度是必须坚持的,什么制度是需要动手术改变的。

    因此,老板的基本法不是制度,是一套超越于制度之上的思维方式。

    现在说一下上面那个故事的结尾:话说该员工被猎头公司挖到了一家外企,但却并没有再做出什么新的业绩。对此,原公司老板是这样认为的:“一个人是否是创新者,从管理理念的意义上,并不在于他是否是最初的发明者或创意者,而在于他是否是这种发明的安排者。”在现代企业制度下,最可能成为创新者的人是具有所有者资格的决策人。因为只有作为决策人的所有者,才真正承担着创新成败的后果,正因为这样,他才更有资格去思考对职务者所做发明的安排(包括资金筹措、资源运用等等)。一个没有得到决策者肯定的创意或发明,无法得到实际的应用,因此也就谈不上改善和有效。这样的“创新”没有任何意义,也带不来任何利润,所以这位员工不能称之为创新者,只能称作职务发明者。职务发明应跟职务绩效联系在一起,所以应纳入绩效管理之中。所以,在这位老板看来,公司的制度没有错,即使该员工作为“关键少数”走掉了,也不能因为他的走掉而改变公司的人力资源制度。

    做管理研究的学者应该为老板理清这样一些思路。比如应该告诉老板这样一些理念:当外界的变化开始冲击并动摇一个企业的时候,老板应如何用“管理理念”看清问题的是非曲直。

  

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