爱华网曾经有一位房客告诉四季饭店（FourSeasons），如果世界上真的有天堂，希望它是由四季饭店管理的。
由于四季饭店拥有服务金字招牌，多伦多大学管理学院院长马汀（RogerMartin），在新书「相对思维」（TheOpposableMind）中，以四季饭店的创办人夏普（IsadoreSharp）为例，分析成功的企业领导人，如何将相对的想法整合，找出比双方原本的想法都更好的解决方式，透过跳脱传统的思考模式致胜。
一九六一年时，夏普开了第一家四季饭店。当时饭店业基本上分为两大类，各有优缺点：第一类是小型旅馆，通常客房的数量不多，房间设备简陋，但是经营成本低廉，房客也比较能感受到温暖的家庭氛围；第二类是大型的市中心饭店，通常拥有许多房间，服务项目多元，但是却比较制式僵化。
夏普在开设第五家四季饭店时，决定综合这两大类型：既给房客有如在家般的舒适方便，也给他们游泳池、会议室、多样化餐厅等设施。那时候的高级饭店，往往只是建筑装潢豪华，夏普决定把高级饭店重新定义为提供一流的服务，以填补房客离开自己住家和办公室时的失落与不足。
因此，四季饭店成为第一家免费提供洗发精、浴袍与吹风机的饭店，也是第一家提供二十四小时擦鞋、干洗和熨烫衣服服务的饭店。房客不再需要带着大包小包日常用品前来住宿，感觉更像在自己家中。
也因此，四季饭店成为第一家在每间客房都提供两线室内电话的饭店，同时也是第一家提供光线充足、大型书桌的饭店，让出差的房客住起来更像在自己办公室。由于四季饭店成功满足了顾客需求，给予他们理由为待一个晚上多付点钱，因此能够提高房价。这些做法后来纷纷被对手模仿。
四季饭店先决定饭店走向，再决定服务标准，然后决定人力资源政策，思路环环相扣，目标明确而清楚。每个决定不是单独做出，而是符合一开始就建构的整体竞争策略。
以四季饭店不设客服部门为例，因为饭店认为，客服不是某个部门的责任，而是每一位员工的工作，所以没有必要特别设立一个部门。这样的想法源于公司以服务成为第三种饭店的中心思想。如果对手只是模仿不设立客服部门，效果不见得能跟四季饭店一样好。
就这样，四季饭店以超越业界原有的两种主要产品模式，赢得了顾客与员工的忠诚。
旅馆业三明治实习法
过去台湾饭店人员训练大多属师徒制，现在开始与政府、学校合作，运用三明治职训管道，从校园就开始培育人才。
目前社会普遍存在「结构性失业」，台湾的失业率虽不到4％，但大学应届毕业生的失业率，几乎到达这个数值的三倍。毕业生找不到工作，企业，却也找不到适合的毕业生。许多失业状况不是没工作，而是「不愿做」，「我们最怕毕业生一进来就想做管理职，」晶华酒店人力资源部协理李靖文说道。
学历浮滥、眼高手低、职业前景暧昧不明，今年的大学毕业生虽多达二十几万人，但企业端的人力缺口依旧需才孔急，这一点，旅馆业感触最深。 虽然进入门坎不高，但旅馆产业工作辛苦，折损率高，用传统的实习制度解决人才荒，早已不敷需求。
媒合人才，劳委会做桥梁
陈盈萱是米堤大饭店与劳委会合作训练职场新鲜人的成功例子，她透过劳委会职训局的「青年职涯启动计划」进入饭店实习，后来顺利结业成为正式员工。
「一般能够通过训练的学生，都具备肯吃苦、珍惜机会的特质，」陈盈萱的直属主管，客务部副理林书音表示，「这些人不但目标明确，而且有备而来，一踏入饭店产业，就已具备明日之星的架式，」这是她从旁观察的感受。
「饭店业是实习制度最『惨烈』的产业，」米堤大饭店人力资源部经理谢加奇表示，尤其对中南部、花东等偏远地区的休闲型饭店来说，平假日人力需求落差大，而服务地区又偏远，如果没有好的制度与学生做媒合，基础人员很容易造成断层。
除了SOP，更重要是心态
为了稳定培养新血，米堤饭店与劳委会泰山训练所合作，进行「青年职涯启动计划」，这个计划和一般实习最大不同的地方，就是实战课程多于教室课程，一周下来，往往在饭店的时间比学校长。
一般的实习可以教导学生有关饭店服务流程的SOP，但是要学会更细腻的服务精髓，则必须长时间实际融入这个产业。「饭店业常常自诩『给客人留下美好的回忆』，问题是，学生懂不懂这句话背后要付出多大的努力？」谢加奇认为跟学生谈理论，不如用实际的训练来辅导他们。
「除了SOP之外，更重要的是，有没有办法让学生感受到『这是我的饭店』，」谢加奇举个简单的例子，像客人在看表，服务人员心里就要想，客人是不是在赶时间，要不要加快速度让他享受到服务，「这是一个贴心的动作，但绝对不是SOP！」
