格兰仕的战略变革 美的、格兰仕微波炉渠道变革案例(三)



    战局(之三):寻觅蓝海

    “突进”农村     

    2008年,微波炉内销将突破1000万台,这个1000万台具有历史意义。因为此前,微波炉内销一直在800万台上下打转,很难突破。

    从800万台到1000万台,缘何放量?农村市场蓬勃昂扬。

    淡季做市场、旺季做销售。时下正值微波炉销售的淡季,推广微波文化,以路演影响消费者,成为美的、格兰仕的共同行动。“农村市场,先入为主、先到先得,谁抢到就是谁的。”张武力挥舞手臂、慷慨陈词。

    杜建君现在是美的微波电器事业部的战略顾问,2006年年底,他向朱凤涛、张武力提交了一份“蓝鹰计划”,那是基于三四级市场渠道竞争力建设、提升的系统策划案。

    进入2008年,“赶集千镇行”活动成为“蓝鹰计划”的重点构成。“‘赶集千镇行’为的是引导消费、教育消费,把微波炉的新功能、新知识传播给消费者。我不在乎卖了多少台微波炉,我关心的是有多少消费者参与了路演活动。我们有足够的耐心把农村市场培育起来。”张武力分析,“对手的主要优势在于一二级市场的大众产品市场,美的应该充分利用市场元素的灵活组合,在对手占尽优势的地方与其战略相持并寻求突破与超越,同时在对手尚未下大气力培育的三四级市场抢夺机会。”

    美的、格兰仕,微波炉争夺的主战场,从一二级市场变幻为三四级市场。2007年,是格兰仕中国市场的“乡村行动年”。梁昭贤下令,“走向三四五级市场、深入农村,不仅要把格兰仕的产品卖到乡村去,还要把‘格兰仕大学’办到乡村;不仅为农民兄弟提供品牌、提供产品、提供资金、提供平台;更为农村的兄弟们提供知识、提供培训。”梁昭贤甚至提议在农村培养3000位具有现代营销能力的老板。

    “大篷车”是格兰仕针对三四级市场特有的营销活动,已经搞了10多年,最初的做法很简单,就是用皮卡或者货车把产品拉到农村、乡镇去,像做上市路演那样沿街叫卖。“大篷车”的名称由此沿用下来,但是内容已经有太多更新和创新,主要是配合渠道商开展微波炉知识普及,通过知识引导的方式教育、启发消费者。

    格兰仕将农村市场定义为“终端型市场”,“三四五级市场的深度分销是我们实现经营绩效,渠道拓展的有效保障。”此前出任格兰仕中国销售公司总经理的韩伟说。

    应该看到,国内微波炉行业的竞逐已经升级到农村市场深度分销的新阶段,战略性启迪、稳健型深耕农村市场成为美的、格兰仕的不二抉择。

    接受本报记者采访时,杜建君说了一句意味深长的话:“家电行业的营销招数早就没什么新鲜的了,关键是看谁的执行力强,重在坚持,持之以恒、做出实效。”

    美的、格兰仕,谁更有定力?谁更能坚持?      

 格兰仕的战略变革 美的、格兰仕微波炉渠道变革案例(三)

工具箱

    美的“联营公司模式”

    “联营公司”建立起来后,把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。“联营公司”与经销商签合同一签就是5年,相当于给予经销商5年的承包期,这样他才敢于去规划,敢于去投入。

    格兰仕“合资控股子公司”

    传统的营销中心和办事处管理模式彻底退出。据了解,所有销售子公司均拥有独立的法人资格,这也意味着,每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权,自主经营、自负盈亏。

    美的“赶集千镇行”

    为的是引导消费、教育消费,把微波炉的新功能、新知识传播给消费者。把农村市场培育起来。

    格兰仕“大篷车”

    最初的做法很简单,就是用皮卡或者货车把产品拉到农村、乡镇去,像做上市路演那样沿街叫卖。“大篷车”的名称由此沿用下来,但是内容已经有太多更新和创新,主要是配合渠道商开展微波炉知识普及,通过知识引导的方式教育、启发消费者。同时为农民提供知识、提供培训。

  

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