爱华网品牌是居于领先地位的跨国公司制定的游戏规则，它们是这种游戏规则的既得利益者。中国企业如果按照别人的游戏规则做事，将永无出头之日。
在中国，品牌并不是最重要的竞争要素，比品牌更有效、快捷、廉价的竞争要素多得是。
可口可乐在中国的知名度远高于百事可乐，每年的世界顶级品牌排行榜上可口可乐总是把百事可乐远远甩在后边。但在上海和成都，可口可乐就是卖不过百事可乐。一样的产品、一样的品牌、一样的中国区推广，而且可口可乐登陆上海已经近百年，难道上海人和成都人的嘴巴与其他地区不一样？非也。原因很简单，因为百事可乐在上海和成都建有灌装厂。中国营销人都知道，在一个地方建厂意味着什么。很多中国企业家都知道“建一个厂，打开一片市场”的道理。
可口可乐比非常可乐不知大多少倍，就在世界知名咨询公司麦肯锡认为“民族可乐已没有空间和可能”时，娃哈哈的宗庆后发现，进入农村市场的决定因素不是品牌，而是“最后一公里的利益分配”。在北方很多县级市场，甚至市级市场，即使消费者想喝可口可乐，也不一定买得到。因为娃哈哈“最后一公里的利益分配”逼得可口可乐没有展示自己品牌的机会。
进入中国的世界500强已经不少了。但是，绝大多数500强的市场表现乏善可陈，即使那些抱着“准备先亏10年”决心的企业也大都如此。可以这样说，除了一些奢侈品外，日用消费品领域的跨国公司表现总体不佳。有人可能会立即举出宝洁和可口可乐来反驳，我认为恰恰相反，可口可乐和宝洁在中国的成功并非品牌塑造，而是通路设计的本土化。我观察的结论是：无论品牌知名度多么高，只要通路设计不适合中国国情，中国消费者就不会买账。
中国企业要走向世界，固然要与国际惯例接轨。跨国公司进入中国市场，首先要与中国接轨。不论在世界顶级品牌榜排什么位置，跨国公司如果认为只要挟品牌的威力就能够征服中国消费者，那么中国市场就是它们的滑铁卢。
我发现，中国有一个家喻户晓的家电第一品牌，老百姓津津乐道的是它，到卖场买的却不是它。这家企业在中国内地的市场占有率在下降，上市公司公布的年报也未见它的盈利能力比对手强。根据这家企业发布的利好信息，倒是在并不知晓它芳名的国际市场，这家企业的销售情况不错。我在疑惑，如果说品牌真的那么重要，为什么这家企业在国际国内的表现与其品牌知名度恰恰相反呢？
当我带着疑问到大卖场观察消费者的购买行为时，发现大多数消费者脑子里装着“首选品牌”进入卖场，但在购物的那一刻却忘记了品牌，因为真正打动消费者的不仅仅是品牌。
做品牌需要背景
一个刚从美国回国的老板曾经问我：“为什么美国有那么多世界知名品牌，中国却没有？”我不假思索地回答：“美国是世界经济中心，美国品牌就是世界品牌。要是哪一天中国成为世界经济中心，你会发现即使不出国门的中国品牌，也会被认为是世界品牌。”
美国是一个经济高度“内向”的国家。中国经济对国际市场的依存度大约是60％，而美国只有30％左右。正因为有美国这个强势国家经济体做背景，即使美国经济那么“内向”，也并不妨碍人们把美国名牌称作世界名牌。
前几年，中国突然冒出一批来自法国、意大利的所谓名牌服饰，后来媒体发现很多是子虚乌有的假名牌。这些假名牌为什么借法国、意大利等国的名义？因为它们需要这些经济发达国家为其做品牌背景。
品牌需要国家背景，这是一个基本现象。在中国人心目中，服装品牌好像就是法国、意大利背景；化妆品品牌更多地是与法国相联系；精密机械品牌往往是德国背景。国内也有类似现象，经常出现同类产品品牌在一个区域聚集现象，比如广东的服装、化妆品、家电品牌，浙江的小商品品牌。
品牌是一种优越感。发达国家消费者俯视中国的优势心态，使他们很难接受中国在某些领域出现名牌的现实。同样，中国普通品牌的摩托车，在越南、柬埔寨被奉为名牌，也是因为中国与越南、柬埔寨的经济差异决定的。一些在我国被当作宝贝的知名品牌，在其总部所在地只是再家常不过的一个产品而已。科特勒、舒尔茨这些被中国营销人称作“大师”、“××之父”的名人，在美国人心目中也只是一个比较知名的教授而已，这样的教授在美国还有很多。
想当年，日本电器在中国何等风光，我们愿意为日本品牌花大价钱。现在发现，并不是日本电器真的值那么多钱，只是因为我们以仰视的心态看它，为它花了冤枉钱而已。现在，中国经济发展了，我们可以平视一些国际品牌了，中国产品才取代了一些国际品牌的神奇地位。
上面提到的知名家电企业，在美国投资建厂的事在媒体上炒得热火朝天。一次，与该企业一位人士私下交流时，他说出了在美国投资的用意：先在美国建厂，然后以美国公司的名义在第三世界投资和销售。
曲线救国绕这么大一圈，竟然是通过在美国建厂让美国为其品牌背书，这家企业的良苦用心可见一斑。这件事再次说明，做品牌需要背景。
中国企业完全不必要为了争一口气，急于在国际市场做品牌证明自己。当很多西方人对中国人的印象还停留在“长衫、长辫子”时，他们很难接受中国在服务业、奢侈品、象征性产品领域的品牌产品。而且，面对国际市场的品牌封锁，与其以品牌打破封锁，还不如以价格打破封锁更快捷。毕竟，面对几倍乃至十多倍的价格差异，消费者很难不动心。
让品牌自然生成
不要刻意塑造品牌，为品牌而做品牌；而应让品牌自然生存，在企业成长的过程中自然形成强势品牌。
中国企业谈起品牌就容易进入两个误区：一是品牌务虚，大谈品牌内涵；二是品牌速成，催生品牌。
通常，中国品牌塑造的程序是：先想当然地给品牌编造一套内涵，赋予品牌一定的象征意义，然后就开始品牌速成。钱少就低成本塑造品牌，钱多就大投入塑造品牌。几年甚至几个月时间，一个品牌就速成了。
生物学告诉我们：速成的生命都是低等的生命。品牌观察也发现：速成与速死是一对孪生兄弟。
我们欣赏那些不急不躁、自然生成的中国品牌，比如联想、娃哈哈、TCL、美的、双汇。这些企业很少刻意追求品牌塑造，但是也不轻易做有损品牌形象的事。它们的品牌形象毫不夸张，与其规模和实力相当。
做品牌需要理由
美国的营销竞争早已趋向简单化，产业已经高度集中，企业的营销组合已经极其困难。中国就不同了，美国有的通路，中国都有。但中国有的通路，美国不一定有。美国有的市场类型，中国基本都有；但中国有的市场类型，美国不一定有。中国市场的复杂程度，使得中国有更多的营销组合方式。而在所有营销组合中，像跨国公司一样做品牌是最昂贵的方式。
在中国，没有必须做品牌的强有力的理由，在条条大路通向成功时，中国企业没有必要患上品牌崇拜症。中国企业总有一天需要做品牌，但现在还有很多比做品牌更好的选择。现在刻意做世界品牌，多少有点拔苗助长的味道。
给品牌一个真相
我不反对那些家大业大的企业塑造品牌，因为毕竟真正的品牌能够为产品带来附加值。但对于绝大多数中国企业来说，品牌不能当饭吃，要么“不做品牌做销量”，要么“边做销量边做品牌”。
麦肯锡早就提出“销量是品牌的载体”，有人说得更绝对一点：“绝对的销量产生绝对的品牌”。我们认为，销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附。当一些企业销售受困时，人们总是习惯说品牌不行。其实恰恰相反，是因为销售上不去，品牌才出了问题。就像一名学生考试没考好，我们不能说是因为名次排得不高，才没考好，而是因为考试成绩不好，名次才排得不高。
品牌是一个结果，是竞争的结果。当你把对手都干掉了，你就是无可争议的品牌。格兰仕好像没在品牌塑造上下过很大的功夫，但这个“价格屠夫”举起价格武器清理对手时，它就成为当之无愧的品牌。
沃尔玛也是一个很好的案例。这家从美国南部不起眼的阿肯色州西北角丘陵地区本顿威尔小镇走出来的乡村杂货店，几乎不做广告，尽可能地保持低调，以至它已经成为美国第一零售商时，还有许多美国人不了解它。地方政府和媒体对它并不友好，媒体从来没有放弃过对它的曝光，比如过低的价格逼得供货厂商非法使用童工等。它卖的产品并不高档，它使用的竞争手段让人觉得俗不可耐，那就是“天天平价”。但是，沃尔玛成功了。它是世界500强第一，这就是响当当的品牌。
占住地盘比做品牌更重要
品牌不能保证企业有饭吃。中国企业如果不能在未来的产业格局中占有一席之地，无论怎么塑造品牌也是白搭。
我们可以将中国的行业分为简单的两类：一类是没有实现产业集中的行业；另一类是已经实现产业集中的行业，如家电、肉制品。
产业集中是行业发展的必然趋势，大多数行业将实现寡头垄断。产业集中的过程中，品牌具有不稳定性，消费者的品牌忠诚度特别低，这是由行业的过渡特征决定的，与企业的品牌表现无关。产业集中最快速的手段是价格战，即通过价格战让主流产品不赚钱，大大提高企业的进入门槛，提升盈亏平衡点，从而达到清理门户的效果。在产业集中过程中，任何品牌都无法抵挡价格战的冲击。国外的产业集中过程如此，中国已经实现产业集中的行业也是如此。
对已经在国内实现产业集中的行业，如家电业，当务之急是以价格突破跨国公司的品牌封锁，迅速占领国际市场份额，直至成为新的跨国巨头。
成为新的跨国寡头后，企业才有资格刻意做品牌。因为价格战是打破市场格局的手段，而品牌战是维持市场格局的手段。或者说，价格战打的是攻坚战，品牌战打的是防守战。中国企业要想快速发展，首先应该立足于进攻而不是防守。一个经典的国际案例就是韩国三星，三星以价格战打开了国际市场，以品牌战赢得了尊重并守住了国际市场。
掌控通路比做品牌更关键
中国特殊的通路格局决定了通路可以化解品牌力，并进而使品牌失效。因此，有专家说，中国市场是通路驱动而非品牌拉动。
中国没有美国那样健全的网络和沃尔玛那样的超级零售商，也没有日本那样规模庞大的综合商社。有些企业家说，中国的商业至少比制造业落后10年。
中国幅员如此之广，经销商规模如此之小，零售商如此之分散，分销层次如此之多，对于单纯依靠品牌拉力做市场的企业，就像进入八卦阵一样找不到出路。
当菲利普8226;科特勒说“营销就是使销售成为多余”时，相信他隐含着很多前提。比如，他指的一定是像美国这样通路已经尘埃落定的市场环境。他绝对想象不到，中国的乡镇二批还有“名牌杀手”这样的称号。
在中国，掌控繁杂的通路是一件比做品牌难度更大的工作。在商超占主导地位的中心城市市场，知名品牌或许可以占据一定优势。但是，只要进入通路市场，只有像娃哈哈这样理解“营销最后一公里的利益分配”的企业才可以占据主导。
无论品牌影响力有多强，中国通路已经成为跨国公司的滑铁卢。
终端表现比做品牌更有效
走访国外大卖场，都没有中国大卖场表现得那么活跃。国外大卖场，寡头垄断商们心照不宣，相安无事，各自守着自己的份额。如果不是卖场的平淡，也不会有沃尔玛这样的不守传统规则的“坏小子”的机会。在美国人眼里，其他的商业机构简直无法与沃尔玛这样的另类竞争，以致沃尔玛在开店时以自己为对手，让相邻店之间相互竞争。
中国大卖场的活跃程度充分展示了中国企业的攻击性。中国大卖场的游戏规则是：最畅销的产品既不是品牌知名度最高的商品，也不是价格最低的商品，而是市场表现最活跃的商品。所谓市场表现活跃就是“促销天天有，周周变”。
外国人也喜爱打折商品。圣诞节是传统打折季节，据说圣诞节的营业额可以占到全年的四分之一。
中国消费者以爱讨价还价，占便宜闻名。促销、打折都是商家精心设计的，让厂商盈利，让消费者赢得好心情的“双赢”措施。只要促销政策到位，消费者早把心中的首选品牌丢到脑后去了。
终端导购是又一个中国特色。这种让厂商进入终端引导消费者的方法实际上损害了商家和消费者利益，但却给了不知名品牌一个机会。对于很多企业来说，与其投钱做品牌，还不如投钱做终端见效快。
