爱华网黄滨 说: 当时我统计一个数字，第一个月赚的销售收入才几十万块钱，他月了二十四个月的时间，从当月销售额在一个县城五十多万的销售额，二十四个月的时间，达到了月销售额一个亿。 他选一个县城小的地方突击，那就很有意思了，这个城市能投放多少广告，这个城市能刷多少墙，刷的是有限的。
黄滨 说: 大品牌能占用多长时间？在这样局限的领域里头，强大的对手跟弱小的人来讲，其实优势并不明显，所以有足够的可能性把事情做起来，弱者做的时候，一定要想到你的局部在什么地方，你一开始选的点，一定是以点突破带动面。
黄滨 说: 也就是说我们弱者的人要找出可以胜出的地方，我们找一个点突破，局部的优势做出来就形成样板，通过样板到其它地方复制，我们有若干个局部优势突破的时候，我们连接起来就是很大的地方，你仔细想想很多商业的事情跟军事的事情很像，毛主席用的是星星之火可以了然，用的是根据地战略，没有根据地就没有未来，任正飞当年很弱小的时候，他的市场策略是什么？用农村来包围城市，用农村相对比较弱的地方，对大的国际性通讯设备制造商不愿意去的地方。
黄滨 说: 首先投入的成本也低一点，所以我们从这个方面来讲，我们要在地域上想有没有点可以突破，另外一个我们可以把思路进行一种突破，完全把我们的思路打开，不仅仅限制于我们在某一个特点的小地域范围里头进行竞争，还有可能我们进行顾客层的区分，
黄滨 说: 我这个顾客群锁定某个点年龄段，某个工作类型，还可以把我们的用途进行区分，这这个区分就有点像市场营销的细分概念，我分到非常具体，这个世界上老有一些人做大部分人不在意的事情，比方说最近我出差在上海住如家，
黄滨 说: 你想想看这个现象，其实它也是在很窄的领域里头突破出来的，你想想看以前有很多人出差，我们大部分人出差都在抱怨，公司给的预算不够去住星级酒店，好像去住招待所不太好找、不安全、不卫生，它就冒出来进行区分，在这么一个特定的领域里头进行竞争，结果树立很重要的一个行业地位，但是反过来如果当初跟那些其它的竞争者竞争肯定没有可能性，这里基本上确立了地位，反过来如果在这个时候如家这种快捷酒店的形式在中国蓬勃发展，在行业取得第一，如果有更小的人要竞争的话，那采取什么策略？
黄滨 说: 很重要的一个策略就是跟随策略，比如说如家在这里有一个店，你可以在附近的店选一个店，客人到如家之后就有比较，这个理解起来更简单来说举个例子，十年以前VCD进入中国家庭的时候，胡志标搞爱多，搞了标王，一刹那间经过经销商资金堆积，把他推向VCD第一的位置，他是比较强大的位置。
黄滨 说: 后来有一个步步高的段永平，他有一个策略是跟随策略，他怎么跟随的？请成龙拍一个广告片，好工夫，之后就请李连杰拍一个真功夫，十年前摆家电的设备，这里是爱多的话，那边就是步步高，这件事情给我们一个思考，总是在想一切办法把资源集中在一个非常有限的领域里面进行突破。
黄滨 说: 而且这些事情来讲对我们处在弱小地位的人来讲是非常重要的一点。
胡雪莺 说: 你说了一个差异化，第二个是跟随。
黄滨 说: 第二个应该是局部，形成局部的优势，这个局部可能是在地域上，市场区域的划分，我拿下一个县级市，以县级市拓展一点点起来，另外在局部做的过程里头，我讲到可以采取跟随的方式做，这是可以组合在一起，有了这些以后，我们还有一个策略，已经有人总结处理，就是各个击破，所谓各个击破就是一对一，各个击破对我们弱者而言来讲就是面对强大的竞争对手的求生之打，我们弱者在商业上取得成功来讲各个击破是很重要的，
黄滨 说: 你仔细想，我讲的东西有点像战争，但是跟前面讲的资源一脉相承是一样的，各个击破是什么意思呢？我的资源有限，我进入一个市场要竞争，我没有办法用有限的资源把你们全部干掉，那这时候怎么办？中国有一句俗话叫什么？捏柿子要挑软的，去找比你们还弱小的群体，先把他们吃掉，
黄滨 说: 集中你的活力，集中你的资源，拿下在某个领域里头比你弱小的人，你一点点吃掉这些人，处于你下位的人，一点点累积，累积到一定的程度时，你自己越来越强大，到最终时刻，你比你竞争强大的人进行对决，这是我们做商业的人来讲有意识思考的问题。
黄滨 说: 你仔细想想看，我举最简单的例子，我以前是通讯设备制造行业出来的，我们就研究过去十年行业发展比较稳定下来的，华为、中兴、大唐等企业，在ATNT，在阿尔卡特，西门子这些国际大公司面前是不值一提的，从策略上是没有考虑的，根本就不可能，那么你发现这些强大的对手来讲布局上犯了很多错误，
黄滨 说: 这些强大的对手死角在什么地方，我们分析这些例子，他们的死角、他们的办事处基本上都在省级的省会城市。 你可以发现至少在九十年代初的时候，县市级电信局都有一定的采购权的，你可以发现华为、中兴等国内企业来讲相对这个弱小的群体，相对过继的设备制造商的做法来讲是非常的简单，高端做不到的时候就做低端的。
黄滨 说: 突然有一天发现被中兴、华为占了，中国电信拆分之后，收到总公司之后，发现一个很重要的现象，虽然说县一级的电信对采购没有直接的决策权，但是有使用维护的建议权，他们发现这层客户关系表现出来了，恰恰这个方面来讲统统是外企、国际大型企业死角，他们根本就不设点了，他们最多在一个省会城市有一个办事处，地市一级根本不用讲，是被遗忘的角落，这些死角被本土商发现了，突然等到有一天一点点累积实力，突然有一天就像荷叶一样，每天长一片，第二天翻倍的长，
黄滨 说: 刚开始没有在意，长到四分之一的时候还是没有在意，长到一半的时候已经来不及了，农化网被全部吃掉之后，中国电信发现民族的这一部分虽然说还不够强大，但是好像不能轻视，一下子就起来了，在这个时候发现ATNT这些公司跟华为去争基层争不过，他们长期在这些死角上导致克勤关系不好，前面觉得讲的比较空一点，用这么一个具体事例来讲是不是有这么一点道理。
黄滨 说: 我用这个例子来分析整个通信设备行业，我们发现恰恰处在当时很弱小的时候意识到这一点，或者说他们做的这一点恰恰是歪打正着，做了跨国公司所不愿意做的，所忽略的这一部分，我们的市场业务人员，我们工程服务人员跟广大县一级的电信局人泡在一起，有广泛的群众基础，统统的使用报告递上去没有问题的，这个人的东西稍微出一点问题就可以把报告写的非常严重，这些事情放起来全面思考，
黄滨 说: 有一些人总结原则有何道理真的是有它的意义，有没有能力去做借鉴的话，相信对你经营企业来讲非常有价值的。就像我刚才讲的各个击破，用在很多地方都可以，很多人做生意要开门店，开门店的原则，其实都是可以思考这些东西，你要跟竞争对手在一起，你要想办法去扎堆，你要想办法去跟同业的关系怎么处理，实际上统统的在这些原则里头找到你的这种操作方法。
黄滨 说: 实际上你仔细看一下，我就再举个例子，我们举个例子，很多人做事情不思考，比方说我的朋友做收费的电抄项目，很多人被蛊惑了，脑子里想想有没有问题，你是弱的，你能划定多大的范围进行竞争，你的区域多大，你的区域决定你的商圈多大，你的商圈决定你的这个商圈购买力和消费能力多大，如果统统这些东西测算发现这些加盟店大到一定程度是没有办法做的。
黄滨 说: 如果力度不到一定程度的话是没有利润的，实际上通过我们经营策略的思考，这些规则来讲，我们统统可以想到合适的解决方法，我们探讨成长之道，原则的东西要想办法把握。
