爱华网有这样一个打油诗，说的是业务人生写照：
吹得比拉灯还牛，喝得比李白还多，吃比得比母猪还差，起得比鸡头还早，睡得比小姐还晚，挣得比民工还少，老得比谁都快，听着比谁都好！
还有一个业务人员的感叹调：
苦不苦，为完成任务泪飞舞；累不累，为了打款心操碎；烦不烦，大量库存卖不完；好不好，业务心里才知晓。做业务真难！
也许真正的难题，远不止这些！
一难：从跑业务到做销售的转型难？
笔者在负责某品牌某区域市场时，曾经好多业内同行感叹：为什么，现在我的业务老是出不出业绩？不是不勤奋？不是不是忠诚？也不是不敬业？
其实，这种感叹透露出了一个行业普遍的问题，那就是业务员从跑业务到做销售的转型问题。
跑业务，产生于计划经济时代的供销经济，以跑为主，它对业务人员的专业素质和能力要求不高，其根本的要素就是产品的供不应求，它需要的是找对一个好行业，选对一个好产品，业务人员有一定的敬业精神和忠诚度即可；
而做销售，产生于市场经济时代的市场经济，以做为主，它对业务人员的专业素质和能力要求很高，其根本的要素就是产品的供过于求，它需要的是夹缝里求生存，差异中求竞争，业务人员不仅需要有强烈的敬业精神，更需要专业、专注和专一，它考量的是业务人员的综合素质和核心竞争能力。它需要的是业务人员在产品分销上、店内形象上、产品促销上和产品价格上进行纵和横的延伸和拓展。
说得俗一点，就是跑业务要学会压货，要学会把客户的“肚子”搞大，把更多的客户的“肚子”搞大；
而做销售，则还需要学会分销，要学会把客户的“肚子”处理好，把客户更多的货给分销出去。
一般来说，跑业务型的一般的业务员，只能做到把货压给客户，而跑业务型的优秀的业务员，则可做到把更多的货压给客户；
而做销售型的，一般的业务员，不但能做到把货压给客户，而且帮他把货卖掉，做销售型的优秀的业务员，则可做到把更多的货压给客户，并且帮他卖出去。
二难：客情关系情与理的“度”的把握难？
李小姐，国内一家著名企业的**省办事处经理。由于其出色的公关和市场开发能力、泼辣的性格，在不到一年的时间里，把整个**省市场搞得风声水起，销售额最高峰时达到近4000万元，是整个公司里最出色的女将和封疆大吏。然而，公司却对其一直放不下心。因为，全省的所有的客户资源全部掌握在她一个人手里，她可以一夜之间把全省的所有客户的几百个终端全部“改头换面”！可以把全省的所有客户变成自己个人的客户！最后，结果可想而知，她现在已离开了那家企业！
实际上，这就是客情关系的“情”与“理”的“度”的把握问题？
作为业务人员，没有一定融洽的客情关系，是很难搞定客户的，而搞不定客户，就没有业绩，而没有业绩，就得不到公司的承认；但如果客情关系太融洽，公司就会觉得“功高盖主”，就会觉得是业务人员借公司的资源把客户变成自己的网络和资产，而这往往是目前中国企业不愿看到的，最终，业务人员还是逃不过的公司的“调职”“撤职”或“杯酒释兵权”等等之类。
作为一个优秀的业务人员，在把握客情关系“度”的把握上，应该坚持三个原则：
1、合情：合情是与客户交往把握客户利益的根本。作为与客户交往，感情沟通与投资是必要的。尤其是中国的北方，更是如此，感情的亲近与否和好坏与否，直接决定着业务人员的业绩问题。情感尺度的把握的原则是：亲近而不亲密，依靠而不依赖。
2、合理：合理是与客户交往把握公司利益的根本。合情，会使我们与客户交往时会向客户的利益倾斜，而合理则会使们在考虑客户利益时不能牺牲所在公司的利益。正所谓：“有奶就是娘”“经销商所说的话都是鬼话”。我们只能在兼顾公司的利益的基础上，能照顾客户的尽量照顾客户，但绝不能牺牲公司的利益来换取客户的利益。记住，客户永远是喂不饱的。
3、合法：合法是与客户交往把握个人利益、客户利益与公司利益三者利益的根本。对于客户交往来说，合法是把三刃剑。弄得好，三赢；弄得不好，三伤。虽然，中国法律不健全，但最后三方撕破脸皮后，其裁决依据还得依靠法律，尤其是个体力量比较弱时。
三难：管理会妨碍作战？作战不利于管理？
张先生，是一家著名企业日化企业**区域市场的负责人。每每谈起销售管理与销售作战的关系时，总是感慨良多。
“以前，我们搞什么促销活动，打什么广告宣传时，只要一个电话或者一个传真到总部，就可以马上执行了。兵贵神速。在那些时候，往往就因为我们市场反应比竞争对手快，我们往往就抢占了市场先机。而现在，我们要搞一个什么促销活动，打一个广告宣传，需要提前一个月或者半个月打报告，填表格，至少需要三个以上的领导签字同意才可实施，而审批结果往往至少是三天后；而且，如果费用超过回款既定比例的额度，就肯定通不过领导审批，或者推迟到下个月再申报。往往是等公司真的批下来后，已错失了市场先机。被竞争对手甩在了后面。”
“以前，我们的年销售额是近3000万，也就是不到20人左右（包括促销员等），现在是，三年也过去了，也就是3000万刚过头，而人员已达到50人，还专门设了一个销售内勤的岗位。与此同时，总部三年前已基本实现了4个亿的销售，而现在也只不过是5个亿的销售，可内部的行政管理人员已从三年前的不到100人上升到300人。”
“真是啊，作战不利于管理，管理会妨碍作战！”张先生感叹如是。
然而，作战不一定不利于管理，管理也不一定妨碍作战，关键是我们怎么尽可能地让管理有利于作战。因此，管理只有有利于作战，才算得上是真正的管理。
换句话说，就是管理控制的成本一定不能超过管理控制所带来的收益，否则，就是不利于作战妨碍作战的管理。这也是我们在权衡管理和作战关系的关键所在。
四难：要阵地要不要伤亡数字？
作为战争来说，抢占阵地是每个将士所孜孜追求的，也是每个将士最大的使命。但要抢占阵地，没有伤亡数字是不可能的。而每个将士所能做的就是尽可能地减少伤亡。
战争如此。
企业经营亦不例外。
然而，在现实的企业经营中，我们却经常听到看到的是众多的企业走的是“两极分化”之路。一极是只要阵地不要任何伤亡数字；另一极是只要阵地不能有任何伤亡数字。
作为销售人员来说，如果碰到第一种企业来说，那是再好不过。但结果是企业最终也走向了灭亡。如果碰到第二种企业，那就惨了。
舍不得孩子套不住狼。
作为销售人员，谁都明白，资源是销售人员致胜市场的根本之源。没有任何资源的支持，任何销售人员都不可能取得一定的业绩。而现实中的企业主则是既要马儿跑，又不让马儿吃草；自己吃肉也不能让职业经理喝汤。
在这种关系下，阵地与伤亡数字的关系处理得好坏，则成为一个企业能否在市场上纵横驰骋的重要标志和现象。
正所谓，舍得舍得，大舍大得，小舍小得，不舍不得。这可谓成为处理阵地与伤亡数字的关系标准。
五难：“客户卖什么”与“我们提供什么”的矛盾
经常听到下边的销售人员在抱怨：“为什么我们公司提供的产品，客户怎么总是不那么欢迎呢？相反，往往客户需要的产品，我们不是没有？就是上市比对手慢？要么就是有了也经常断货？”
也经常有客户反映说，“为什么您们公司总是生产很多没用的产品型号？一个大类产品，就有近三十个型号，但真正畅销的也就是那么那么十来个型号，您们公司为什么不把那些不好销的型号砍掉呢？这样，既减少了您们的库存，也减少了我们的出样成本，同时，也减少了顾客挑选的麻烦！而您们却要求出样至少在十五个型号以上！有些型号一个月也走不了一两台？”
其实，这反映的“客户卖什么”与“我们提供什么”的矛盾问题，在营销学上的表现就是产品组合和品类管理的问题。
从营销的本质来讲，营销就是卖滞销货，就是在产品不好卖的时候也能把产品卖支出去。作为销售人员来说，就是扭转“客户卖什么”由客户自己来决定的观念和思路，使客户从“客户卖什么我们就提供什么”向“我们提供什么客户就卖什么”转变。
但这又谈何容易！
“我们提供什么客户就卖什么”，来源于我们对消费者和客户的深入分析和心理洞察，没有强有力的市场研究和品牌传播，没有强有力的渠道建设和终端推广，是不可能做到这一点的。
当然，对销售人员来说，要做到这一点，一方面需要我们让客户认识到品类管理和产品组合的重要性，帮助他做生意；另一方面，我们需要做好渠道建设和终端的产品推广，只有这样，我们才可能做到“我们提供什么客户就卖什么”。做到了这一点，我们一方面减少了库存，另一方面避免了缺货，第三，还帮客户做了生意。
六难：先市场还是先销售？
先市场还是先销售？先销售还是先市场？
这是一个很难回答的问题，然而却是每一个销售人员不得不面对和正视的问题。
没有市场，就没有销售；同样，没有了销售，也就没有了市场。
而对于一个销售人员来说，又如何来平衡销售与市场的关系呢？
作为一名职业销售人员，尤其是一线销售人员，需要的是长期的职业生涯考虑和规划，更侧重于长期业绩的考虑和市场的稳健持续增长。而且从客观事实和规律来看，一个市场不是一天或者两天就能搞起来的，它需要的长期的市场基础建设、网络建设工作等，哪怕就是在很短的时间内把市场搞起来，但这种拔苗助长性的市场或做法或招数又能维持多长时间，这是每个销售人员心里最没底的，也最清楚的。因为这种招拔苗助长的套数是以牺牲市场的基础建设和透支客户的增长和市场增长换来的回光返照罢了。
而对于企业来说，尤其是总部的销售职能管理部门，需要的短期的业绩考虑和规划，更加侧重于快速持续的短期业绩增长。但是从客观事实来看和规律来看，一个市场是不可能长期快速持续增长的的，就像是高速公路上汽车和正在飞奔的野马一样，弄不好，就是人仰车（马）翻。哪怕是有这样的市场，那也是虚假的繁荣或者寅吃卯粮。
