爱华网占领小店冰柜！争抢大型冷库！进驻商场超市！甜蜜的战争已经打响，竞争对手正在不停出价，要赢得这个夏天，三大战场缺一不可。
冰柜大战
冰柜的投放对冰淇淋公司意义重大。每个夏天冰淇淋还没清凉上柜的时候，冰柜大战就火热开始了。
戴茜满意地打量着自己不足20平米的小卖店，好像一位女王端坐在宝座上。
5月27日临近中午，她送走了上门拜访的蒙牛业务员。这天是星期二，对一家新开张的社区小店而言，这个时间段应该很闲才对。但算上刚才送走的业务员，这个早上戴茜已经连续接待了三拨冰淇淋公司的业务员，他们一律满脸赔笑热络无比——为了把自家的冰柜摆进戴茜的小店里。
两周前，戴茜的第一家小店在北京东城区的和平家园小区开张了。那时候她可没想到，做一个小店主有这么巨大的权力——雀巢、联合利华、伊利或蒙牛，谁能赢得这个夏天，或许就取决于她的选择。
不过，每台冰柜1500元的押金能否返还？哪个牌子的冰淇淋最好卖？批发价格是高是底？到底能赚到多少钱？没有任何冰淇淋销售经验的戴茜不敢轻易拍板。
唐兵则对这些环节驾轻就熟。唐兵已经卖了4年冰淇淋，他的杂货店门脸不大，但是临近北三环辅路，往西100米就是地铁口。好地段带来了穿梭不息的人流，也让各个公司和冷饮批发商的业务员成了这里的常客。
唐兵店里的两台冰柜分别是蒙牛和天冰的。4年过去，这两台冰柜现在都已经是他自己的了，不必再遵守专柜专放的要求。奥运前夕，蒙牛的冰柜被唐兵撤到了里间用来存储冰淇淋，天冰的冰柜则留在原来门口的位置，原因是他“跟天冰的业务员关系好”。
被唐兵以“店面太小，放不下多一台冰柜”为由婉拒的其他品牌冰淇淋的业务员们，只能转而说服唐兵接受自家的冰淇淋与其他品牌共处一柜。这回唐兵没有拒绝，但他只根据经验选择了一些卖得好的产品少量进货。于是，客人可以在天冰的专柜里找到天冰的甜筒，也可以找到伊利的巧乐兹、苦咖啡，蒙牛的随变、和路雪的可爱多等各个品牌的经典产品。一个冰柜的空间实在有限，更精明的业务员经常会亲自上门帮忙整理冰柜，以节约空间多放些自家的产品。
每个夏天都是如此，冰淇淋还没清凉上柜的时候，冰柜大战就火热开始了。
实际上，只要挤一挤，唐兵的店里原本还可以再放一台大冰柜，但考虑到冰淇淋的批发价上涨、电费增加，销售冰淇淋所得的利润已经大不如前，这个位置最后让给了可口可乐的立式冰柜。像这样的情况在面积有限的小店里并非个案。
先到先得是这个行业里通行的规则。公司和批发商的业务员们在自己所辖的区域内细心地搜寻新的地盘，并努力在第一时间说服店主接受自家的冰柜。
孙强在2007年就为这事吃了大苦头，他是蒙牛在北京的业务员，他希望在这个夏天里在海淀区投放X台冰柜到终端。这个数字是他一家一家磨破嘴皮换来的，但眼看着一天天热起来，冰柜却一直没有到位。他的手机一直响个不停，电话大多都是店主们催问冰柜何时到位的，更有急性子的店主给他限定了时间——如果到时还见不到冰柜，就定别家的冰柜了。孙强何尝不想冰柜早点到位，无奈，蒙牛预定的海尔冷柜因为发货地点较远不能及时到位。他知道一旦消息被竞争对手知道，很可能煮熟的鸭子就飞了。
怕什么就来什么，得知消息的伊利立即做出反应，从能够更快到货的澳柯玛订购了一批冰柜，并先于蒙牛送到了店主手里。到手的鸭子飞了，蒙牛因此丧失了占领许多街边唯一冰柜位置的机会。即使如此，2007年仅蒙牛一家在海淀区投放冰柜的数量就超过1000台。
冰柜的投放对冰淇淋公司意义重大。冰淇淋在销售过程中一直需要冷藏，而每个城市的冷库和冰柜数量有限。冰淇淋生产公司拥有的冷库面积越大、冰柜越多，就越能在抑制对手的同时，在市场上占据有利位置。于是，他们控制批发商，并通过批发商投放冰柜，占领包括社区小店、超市、路边小店在内的销售终端。
在中国市场投放冰柜是联合利华旗下的和路雪品牌最先开始的，这件事也一度被他们做到了极致。
早在1994年，和路雪就以600美元的价格购买冰柜并无偿提供给零售客户。到了当年年底，和路雪仅在上海就拥有超过13000个冰柜。尽管供给双方签署了排他性合同，但很多冰柜到了冬天就会被肉禽、蔬菜等占据。后来因为不能容忍自家的产品和其他品牌共处一柜的委屈，和路雪从部分终端撤出了冰柜，但其在终端的铺货率已经无人能及。不过，这种送冰柜的促销方式给和路雪造成了繁重的成本负担，致使其在华的亏损时间长达7年之久——比当初最悲观的预期还要多上两年。
今天，免费提供冰柜的时代已经过去，包括和路雪在内的所有冰淇淋品牌为终端提供的冰柜均须支付押金。这些押金都是由批发商先行垫付，然后再向终端的店铺收取。在具体的执行方式上，目前大体分为两种形式。伊利、蒙牛等都采取约定合作期限、每年按一定比例返还押金的方式；而雀巢等个别公司采取的，则是退还冰柜时一次性返还的方式。公司希望能通过这种方式促使销售终端做到专柜专营，但实际上收效甚微。
投放更多的冰柜做到专柜专营，如若不然，也要最大限度地占领店家唯一的冰柜里尽可能多的空间，这是每个冰淇淋公司的目标。而这一目标的实现通常需要通过批发商来完成。
冷库大战
竞争残酷，批发商单靠卖货基本赚不到钱，只能依靠冰淇淋公司微薄的返利过活——这又需要有更多的销量、更大的铺货能力。
一间兼具宿舍功能的办公室、4个冷库、8辆三轮、3辆面包车、十来个业务员——这些就是“青塔冷饮批发站”的全部构成。像这样的中间批发商全北京有三四百家，他们控制着整个北京的冰淇淋零售市场。
青塔冷饮批发站位于西郊冷冻厂，业内通常称其为四道口冷库。在北京做冰淇淋批发的都知道一句行话“华北看北京、北京看海淀、海淀看四道口”。从这里出去的冰淇淋覆盖了整个海淀区的终端，其中仅青塔一家辐射的社区小店就达600余家，年销售额近2000万。青塔的规模在四道口冷库的同行中也是比较大的。
早上9点半，青塔的张一君站在冷库前的站台上查点出货情况。站台前的停车场上挤满了大大小小的货车，早上9点到11点是四道口冷库一天中最繁忙的时段，数千箱冰淇淋从这里流向终端。对张一君们来说，出货越多就意味着离完成公司制定的销售指标近了一步。
每年初冰淇淋厂商会根据各批发商上年的销售情况制定新指标。“批发商日子十分艰难。一般小规模的批发商，每个牌子的指标都在100万左右。完不成任务要罚款，完成了任务利润也已经低到不能再低。现在冷饮的平均毛利只有7%左右，净利则只有4%。”在北京潘家园做冰淇淋批发的王老板对《第一财经周刊》说。
公司也希望批发商能够做到专营，但除了雀巢，目前没有谁能做到。青塔冷批虽然主营蒙牛，但也兼营伊利、和路雪、八喜，只是必须同时租用4个冷库将各公司的产品分别存放。张一君说，蒙牛一直希望青塔能做到专营，但考虑到丰富品类能获取更高的利润，青塔不能放弃其他品牌。对此，蒙牛也是莫可奈何。
希望批发商做到专营难以实施，要求零售终端专柜专营也难以实现，尤其在那些只有一个冰柜的小门店更是如此。对此，不甘心撤出冰柜的批发商和公司的业务员也只能睁一眼闭一眼，顶多要求店主保证冰柜所属品牌产品的占比达到一定比例而已。
而那些开在小区里、能同时经营数个品牌的“坐地批发点”(兼做批发和零售的店)掌握了更大的主动权。王永就是一家坐地批发点的老板，他从1990年代就开始做冰淇淋批发和零售。在他位于北三环附近的店铺里除了冷饮还销售一些食品和日用品，大约有50平方米的空间里摆放着包括和路雪、雀巢、伊利、蒙牛、宏宝莱、八喜在内总共6个品牌产品的冰柜。其中利润最高的是雀巢和八喜，但卖得最好的要数和路雪。
王永的店里有自己的冷库，现在堆满了包括饮料、食品在内的各种货物。王永抬手指了一下冷库说，以前冰淇淋批发挣钱好的时候里面放的全是冰淇淋，卖得最好的时候一天能空三次，现在利润很低了，再开冷库光是掏电费就很不划算了。1990年代冰淇淋销售利润相当高，据他回忆，过去如果六·一儿童节天气好，一天就能卖9000元的货。“现在？三天也卖不了这么多了！”
一方面，冰淇淋批发价格、电费、人工成本上涨导致利润越来越薄；另一方面，给批发商制定的销售指标越来越高；再加上批发商数量众多；市场上的无序竞争越发激烈。为了避免风险，对于新品王永一般都采取观望态度，能打动他进货的只有两种：有看到产品广告的客户来买，或者就是批发商有不错的促销活动。即使如此，开始的时候也只会象征性地进一点货先试试看。
为了获得最大回报值，王永在进货时会咨询多家批发商的价格，从中选择最优惠的。有些能提供更低折扣的批发商也会主动找上门来。对此，批发商们也很头疼，经常有别的批发商把货卖到自家负责范围内的冰柜里，而他们能做的也只有随时拉着冰淇淋去补货。
之所以经常出现“窜货”的情况，很大程度上是因为利润微薄的批发商试图通过互相压价保证自己在完成任务的时候获得更多的销量。卖货本身不赚钱，全靠年终拿到公司2%-5%不等的返利过活。
公司能做到的，是如何在有效管控批发商的同时发挥他们的积极性。在其他公司保持零售价不变却抬高批发价的时候，和路雪通过提高零售价来保证批发商的利润。这种做法收效显著。不少批发商都表示“虽然市场反应差一些，但还是愿意卖他们的冷饮”。
调动批发商的积极性是全球每一家食品公司的必修课。批发商的流动资金有限，公司必须设法让他们多进自己的货。最常见的做法是提供更低的折扣和促销，相对而言和路雪的做法更能刺激批发商。和路雪利润较高的超级可爱多隔段时间便会有促销活动。是时，和路雪的业务员会通知批发商。促销时，高利润产品会搭配数倍于其数量的其他产品组合销售。比如如果经销商想要40箱超级可爱多，其价格在1万元左右，那么，批发商同时还必须进一套数量600-700箱、价值3万左右的指定产品搭配组合。批发商纷纷等促销时大量囤积产品。即使会因此占用现金，另租冷库也在所不惜。
超市大战
超市成本高、风险大，原是外资品牌的领地，可现在伊利、蒙牛也开始涉足禁地。
2008年5月，北京万达广场的沃尔玛超市正在举办一年一度的“冰淇淋节”。顾客们惊讶地发现，长长的冰淇淋专柜外侧和路雪红白相间的形象广告被换下，取而代之的是“伊利2008北京奥运会赞助商”条幅。
“本土企业这几年在商场超市投入不够，都放到传统渠道上了，但未来渠道的发展在现代通路。”伊利集团冷饮事业部总经理徐军告诉《第一财经周刊》。
超市销售的成本通常要高于小店，只有更高利润率的产品才能生存。前几年，在越高档的超市里就越难找到国产冰淇淋。可现在，虽然进超市的成本每年都在增加，伊利等品牌还是对超市渠道展开了进攻。
本土企业把主要精力放在传统渠道上，主要是因为无法在与超市谈判时获取更大的展柜面积。这些年伊利逐渐加大在商场超市的投入。2006年，伊利还组建了专门针对商场超市的业务团队。
企业们不惜成本进入超市是因为，他们从国外的经验看到，超市才是未来城市消费群体的主力渠道。为了明天，花再多钱也是值得的。
由于冰淇淋产品本身的特殊性，销售渠道不同、面对的消费群体不同，产品的包装和推广模式就随之不同。比如通常只有在超市里，消费者才能看到家庭装巧乐兹或伊利牧场的桶装产品。
“我们的冰淇淋是一包一包卖的，别的渠道是一根一根”，家乐福中国区商品部负责冷冻产品的一位经理这样解释大卖场与普通零售渠道的区别，“我们采购量更大，当然应该有更低的合同折扣。”2007年，冰淇淋在家乐福的销售增加了15%。
这位经理透露，在所有跟家乐福合作的冰淇淋品牌中，和路雪是最强势的。和路雪在全国各地有分公司，大卖场各地分店与其合作比较方便。另外，和路雪每到夏天会在大卖场做一些调查——走进卖场的100个顾客中有几个人会走到冷冻槽？其中多少人会买冰淇淋？买时的心理如何？本土品牌可没那么细致。
事实上，和路雪的精明体现在方方面面。他们在超市铺货方面也颇有一手。
当其他公司仍在通过批发商将产品送至超市的时候，和路雪通过直销的方式逐渐将批发商手中的超市、连锁店订单揽入怀中。省去了中间环节，和路雪和零售商都能从中获益。在沃尔玛、家乐福、物美、美廉美等多家超市，和路雪的铺货面积往往是最大的。
不过，各品牌能在展柜中占据多大面积，更有说服力是在该超市上一年的销售情况。“平米效益是超市选择产品、支持产品生产公司的重要考核因素。”北京艾莱发喜食品有限公司销售总监孟宪东告诉《第一财经周刊》。艾莱发喜生产的八喜在家乐福可比门店的平米效益仅次于和路雪，超过雀巢位列第二。
定位中高端的八喜过去一直都将超市作为最重要的销售渠道之一。其与家乐福的合作于后者进入中国市场就开始。
每年的4月到7月是最关键的时期，这4个月的产品销量将占到冰淇淋全年总销售量的6到7成。无论对冰淇淋公司、批发商还是零售小店来说，新一年的冰淇淋大战已渐入高潮。
