爱华网作为现代企业寻求发展的一种重要的外部手段，并购很早即已成为企业的一种成熟的扩张方式。自19世纪下半叶起，国际上已先后经历了五次并购浪潮，然而直到刚刚过去的2013年，中国并购市场才开始变得异常活跃起来，并购案例和交易金额均呈现较大幅度增长。有数据显示，2013年前11个月，中国并购市场共完成交易1015起，同比上升23.8%，披露金额的并购案例总计932起，共涉及金额726.23亿美元，较去年同期上涨65.8%。所以有人说，2013年是中国并购市场发展的元年。在越来越多的中国企业家开始认可并购这种发展方式的趋势下，如何善用并购并达到企业发展战略目标，正成为企业管理者需慎重思考的新议题。
IPO暂停，催生企业并购热潮
2013年的企业并购案相较于以往有大幅度的增加，这一现象是由中国资本市场的客观环境决定的。
自2012年11月至今，国内IPO暂停已逾一年。此次暂停已成为中国A股历史上八次IPO暂停事件中时间最长的一次，这对私募股权投资（Private Equity，简称“PE”）来说影响较大。PE投资大量非上市企业并在这些企业上市后通过二级市场减持退出，最终获取高额的投资回报。但IPO闸门的长时间关闭使PE难以实现其原有上市退出计划。在此形势倒逼下， PE不得不改变原有的上市退出策略，转向并购市场。有数据显示，2013年前11个月共发生VC/PE相关并购交易356起，同比增幅达101.1%；所涉及的交易金额共计210.08亿美元，较去年同期的37.27亿美元激增463.7%，创下历史新高。由此可见，在PE的被动选择中，并购退出渐成主流。
而对于上市公司来说，尤其是创业板的上市公司，它们一般都是各个细分行业的龙头企业。但不可忽视的是，部分企业所处行业规模有限，业绩增长容易遇到天花板，而其上市公司的地位又要求它们每年需保持一定程度的增长。在这种情况下，并购对这些公司而言便成为一种快捷有效的发展方式。上市公司不仅可通过并购快速地扩大规模，也可快速实现多元化，从而拓宽自身的发展空间。
2013年的创业板牛市也从资本角度助推了这部分上市公司的并购行为。其一，部分上市公司倾向于以股票作为并购对价的支付方式，而其股票的高估值一定程度上降低了其收购成本；其二，并购行为往往也能够给市场带来该企业未来发展的想象空间，一个好的“投资故事”可以满足二级市场概念炒作的需求，有利于推动其股价更高上涨。因此，进行并购也成为创业板公司的主动需求。应该说，这也是蓝色光标等众多企业在上市之后进行大量并购的原因。
除了上市公司并购非上市公司的主动需求外，市场上也存在很多非上市公司收购上市公司控股权，并将其资产注入上市公司体内的并购案例（即借壳上市）。这种情况也主要是由于IPO暂停造成的。IPO的暂停使得很多具备上市资格的企业无法上市，但这些企业也急需要通过资本市场获得支持其发展的资金。通过借壳上市，便成了这些企业在当时环境下能做出的唯一选择。
协同效应，企业并购的价值追求
不同行业、不同企业有着各自不同的并购原因和诉求，但从企业良性健康发展的角度来看，协同效应，是企业进行并购的共同价值追求。
所谓“协同效应”，即指企业通过并购获得的、超越并购前各企业独立存在时的盈利能力之和的现象，简单说是“1+1>2”的效应。并购的协同效应可以源自规模效应或优势共享。例如，两家物流企业间的整合，不仅可以获得不同区域营业网点的快速增长和经营覆盖面积的扩大，也可通过裁撤同一区域互有重合的营业网点，在整体上减少人工成本支出、提高经营效率，以此实现规模效应。
又如在联想收购IBM PC业务的案例中，优势共享则更显突出。联想具有低成本制造能力，而IBM具备技术专利和品牌影响力。通过并购，联想依靠IBM的品牌优势，迅速打入欧美发达国家的PC市场、获得了一批高忠诚度的用户群，同时借助自身的成本控制优势，提升了产品毛利率，使IBM这一原本亏损的业务有机会实现盈利。如果联想以自有品牌开拓欧美市场，不但需要相当长时间建立品牌忠诚度，而且在没有品牌优势的情况下与DELL和HP激烈竞争，失败的概率很大。可以说没有收购IBM这一决定，就没有联想的国际化发展，而联想与IBM之间通过优势共享产生的协同效应则是并购成功的保障。
符合自身战略规划，善用资本这张牌
并购只是企业实现发展战略的一种方式而不是目的，而资本市场只是为并购提供了更丰富的手段。
例如，蓝色光标的发展战略是成为中国最大的整合营销传媒公司，“大”在这里就是发展战略。“大”有很多好处，只有“大”到一定规模，掌握多个广告终端，掌握更多客户资源，才能增强自己与上游媒体渠道、下游客户的议价能力，降低自身客户集中度风险，提高自身盈利能力等。明确这个战略目标后，即可通过并购帮助其实现成为最大整合营销传媒公司的战略目标，而资本市场又为并购提供了多种可选择的操作手段，有助于企业顺利完成并购。
如果发起并购企业为非上市公司，其并购行为可能大部分需以现金进行支付，这对企业现金实力提出了很高的要求，资金实力不足则会极大延缓其并购的速度。而蓝色光标上市公司的地位赋予其借助资本市场完成并购的能力，以定向增发新股作为交易支付方式，减少了对现金资源的占用，极大地提升其进行并购的实力。这也是今年并购案例多由上市公司主导的原因。
成功的并购首先源自企业家对企业发展战略的清晰认识。企业家必须具备战略眼光，同时也需要有坚定的信念。现实情况下，部分具有自身独特优势的标的公司对于收购企业的具有关键的战略意义，但在被并购时可能处于亏损状态，并可能在被并购后的两三年内仍无法盈利。因此企业家只有专注于企业战略和并购后的长远价值，才能享受到并购带来的利好。
中国资本市场日趋完善，企业并购将成常态
作为精品投行，龙翌资本专注于协助国内企业进行境内及跨境并购整合。自2009年成立以来，龙翌资本已协助客户完成多起境内外并购项目，遍及中国大陆、北美、南美、中东、欧洲、中国香港等多个地区。在协助客户共同梳理企业发展战略，高效地完成执行工作并参与并购后整合，帮助企业实现协同价值的过程中，龙翌不仅积累了丰富的项目经验，也对并购有了更深层次的理解和认识。
2013年是中国企业并购发展的元年，越来越多的企业开始认识到并购所能带来的对于企业发展和战略实现的价值。而中国资本市场也正在需求和政策的双重引导下逐步完善。2013年新三板扩容、自贸区内人民币资本项目可兑换、2014年IPO开闸等一系列政策的出台，将有助于国内更好地形成多层次的资本市场体系，企业并购的操作方式也将得到极大的丰富。可以预见，中国的并购市场将会向更加成熟、理性的方向发展，而并购也将越来越多地成为未来企业间实现发展和战略实现的重要手段。
