爱华网目前国内的营销行业正面临着结构性调整，本土广告主逐渐崛起，传播媒介变得多元化，在这样的行业背景下，本土营销公司有望加速提高行业集中度、获得高增长。同时，参考国际营销集团成长的经验，我们发现，并购和伴随本土广告主成长是营销龙头公司成长的两条主要路径。
营销服务行业的基本产业链为：广告主-营销公司-媒体-消费者，营销机构的主要业务处于中介地位，上游广告主决定了营销行业有着怎样的规模和结构；而下游媒介不断变革，引导着营销方式不断发展和变迁。因此，早期快速发展的营销机构相对来说有着先发优势，他们一般都拥有部分广告主或媒介资源，如独家代理某著名企业广告，或独家代理央视频道广告资源。改革开放以来，伴随品牌消费的兴起和大众媒体的普及（包括电视、报纸、杂志、广播等）这两大趋势，传统广告业快速崛起。然而，国内营销行业真正的专业化和规模化，源于奥美、智威汤逊等跨国营销机构开始进入中国，90年代时最早的专业广告人，有大量来自欧美和港台。现阶段，随着消费市场的成熟，媒介的不断升级，营销行业内容逐步丰富，国内营销行业正出现结构性变革。
本土广告主崛起和媒介结构重塑带来机会
早年，以宝洁、可口可乐为代表的全球500强品牌是主要的广告金主，国内广告代理的龙头位置一直被4A广告公司占据。近五年，伴随品牌消费大众化趋势，本土企业品牌意识增强，正逐渐成为广告投放的主力军团。据CTR统计，2009-2012年年度广告投放TOP10品牌中，除前三甲为国外品牌外，其他基本为本土品牌。中美广告占消费的比例逐渐接近，本土广告主地位不断提升。在500强品牌营销支出紧缩的今天，本土广告主为营销行业增长创造蓝海空间。
由于媒体的多元化，消费者对于媒体的接触模式打破了时间与空间的束缚。他们可以在任意时间接触任意内容，并对看到的内容进行评论与分享，同时还有不同的终端（手机、平板、电脑）之间的互动。因此，今天的营销需要面向多终端、多媒体，并且在消费者需要的任何时间点出现，只有这样才能最大程度上抓住消费者注意力，提升营销效果。碎片化的媒体就要求营销机构可以同时调动多方面资源，结合广告、公关、精准营销等多种手段，以达到特定的营销效果。这样的背景就导致单一媒介议价能力的减弱，相应的综合型营销公司在产业链中话语权提升。随着新兴媒介的崛起，数字营销等精准营销方式备受广告主青睐，本土营销公司由于传统广告代理业务占比较少，包袱轻，更容易抓住变革的机会大展身手。
对国内营销公司而言，这是最好的时代，市场扩容，有望分享行业成长红利；同时，这也是最坏的时代，如何摆脱原始增长模式，把握行业变革机遇，将成为国内营销公司最大的挑战。
借鉴国际经验探索营销集团成长路径
以WPP为代表的营销传播集团，都是依靠资本不断兼并收购成长起来的。WPP从一个与营销传播不相关的小公司，成长到现在世界顶级的营销传播集团，只用了不到25年的时间。WPP分别于1987年收购智威汤逊集团，1989年收购奥美集团，2002年收购扬雅广告和2005年收购精信集团。这四大收购促使WPP获得快速扩张，而2008年对法国索福瑞集团的收购则使得WPP登上了全球第一的宝座。通过收购，WPP形成了相对均衡的收入结构：广告业务占40%，公关占10%，品牌管理与市场调研各占25%左右。对单一类业务的依赖性较低，收入稳定性更强。2012年6月，WPP完成对独立数字营销公司AKQA的收购，其商业版图又拓展到了最新的数字营销领域，预计将贡献WPP未来五年中40%的业务收入。
总体而言，WPP 的发展模式，可以概括为：首先，运用资本恶意收购行业翘楚，获得大量粘性高的广告主；其次，伴随这些品牌全球化的过程，不断收购兼并各类中小广告公司；最终，并购成熟后，通过综合体系形成协同效应。资本运用能力、后期综合把控力和国际化浪潮的兴起，是这类营销传播集团崛起的核心因素，另一广告巨鳄Omnicom也是依靠类似方式崛起的。
另一家4A营销集团日本电通的成长主要是依赖本土广告主的崛起。其在成立之初，就强化了其媒介代理业务，从而与媒体形成了十分密切的关系，前十大股东中媒体股东占据三席。由于依托媒体，电通获得了稳定而较好的媒体资源，并凭借其媒介代理话语权打破了欧美国家实行一个行业代理一个品牌的规则，同时代理同一个行业的多个企业品牌，从而保障电通能够拥有丰富客户资源。同时，电通为企业提供全案服务，将企业从品牌打造到公关管理的一系列业务一手包办，甚至参与到企业的战略设计中。在电通的股权结构中，企业股份占有相当大的比重，有近30%的份额，通过这种被持股方式，电通和企业之间结成更为紧密的战略合作伙伴关系，一荣俱荣，一损俱损，从而保障广告公司能够拥有稳定的客户资源。事实证明，随着二战后日本企业不断成长，电通的营业额也一路直升。另外，由于稳定的客户来源，电通公司在09年的金融风暴中保护了元气，减轻了金融危机的影响。
综合挖掘WPP、日本电通等国际性营销集团成功经验，在把握核心广告主基础上，都伴随着以并购为主的资本运作。国内营销行业集中度低，可并购的企业数量丰富，规模空间也相对较大；且资本市场环境保障已上市公司充分享有先发优势，有望促进国内已上市营销公司成长为整合型营销集团。
管理团队决定并购整合效果
分众传媒自2005年在美国上市以来，开始了其长达数年的并购之路，2005-2007年的三年间，并购聚众传媒垄断楼宇广告市场，并购凯威、好耶、玺诚拓展其他业务，从根本上将分众传媒由单一业务（商业写字楼楼宇广告）公司转变成具有多元化业务的媒体公司，构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局。总结分众这三年的并购，共有两种模式。一是通过垄断细分市场进行整合，二是通过收购高毛利业务来获得新增长。资本市场对此追捧有加，分众的市值从6.6亿美元增长到60亿美元。当然，如果分众的并购战线不要拉得过长，并购速度不要太快，并且所涉及领域可以更具相关性，分众就可以更迅速地实现有效整合。
整合不佳的营销集团，如同组装并不牢靠的自行车，在高速前行初期看不出端倪；但两种情况下会导致其被迫减速而问题频出：一种情况是遇到红灯或者路况不佳，必须减速，松垮的零件会随即脱落；另一种情况是，部分零件直接脱落，导致整车前行困难甚至无法前行。无论哪种情况，停下来后能否重新整合，再次整装而发，考验的就是管理层的能力。
总结营销集团形成的经验，两条主要成长路径是并购与伴随核心广告主成长，即注重并购与内生增长的协调发展。而更加关键的是并购后的管和放的平衡、协同作用的形成，这一般需要5年以上的经验，才可逐步稳定。企业扩张的本质其实就是经验团队人员的增加。同时需要做好风险控制，避免出现商誉减值，以及单个公司对整体盈利产生负面影响。
