爱华网深度分销最大死因是没有退出能力
初听或初见，深度分销被视为神奇的方法，但多数要么初试即失败，要么深陷深度分销的泥潭，无法顺利退出。所以，只有少数领会深度分销精髓的企业如鱼得水。深度分销肯定不是很多人理解的“人海战术”，而是很复杂的技术活，技术含量大得很，肯定要比招商、搞促销难度大得多。
深度分销作为中国特色，建立在下列前提之下：
第一，厂商的市场重心下沉到县（区），以县（区）为基本营销单元后，渠道仍然很深，有无法逾越的二批和点多面广的零售终端，经销商的分销能力、推广能力和管理能力无法覆盖全部二批和终端；
第二，在市场重心下沉过程中，经销商越来越小型化，导致经销商的“功能残缺”，形成对厂家的深度依赖。
在上述背景之下，厂家面临两难选择：
如果遵循厂商分工原理，厂商各司其职，由于经销商的“功能残缺”，市场建设肯定难如人意，厂家必须能够接受不满意的市场结局；如果厂家要追求更满意的市场格局，就需要深度干预，主动承担经销商无法承担的部分职能。其代价是厂家的人力投入和费用过大，甚至难以为继。
深度分销的基本立意，应该是在上述两难之间，通过三步法达成完美的结局：
第一步是承认经销商的“功能残缺”，主动投入替代经销商的部分职能，主要是分销和推广两大职能；
第二步带动经销商弥补“功能残缺”，健全经销商职能，最简单的做法就是“1＋1”模式；
第三步是商家功能健全，厂家逐步退出，厂商各司其职。如果经销商在深度分销后还无法独立承担经销职能，则应该更换经销商。
深度分销是“以厂家的人做商家应该做的事”。这是违反厂商分工原理的，也隐藏着巨大的风险。最大的风险是费用风险，因为厂家一名推广人员的综合费用是商家的3倍以上。这么高的费用，只适合做短期战略性的投入。如果深度分销最后变成了长期战略性投入，不仅有违深度分销有初衷，而且有可能把厂家拖入深渊。
也就是说，深度分销的关键不在于投入有多大，也不在于做多深，而在于能否有退出机制，有退出能力，能否顺利脱身而不影响市场正常运行。
总结深度分销失败，主要有两种情况：
一种是深度分销无效。
商家分销无能，厂家分销更加无能。出现这种情况很正常，毕竟分销不是厂家之擅长，是厂家的“份外活”。厂家的人员费用很高，如果不能在短期内市场格局迅速上台阶，就会让商家产生“厂家不过如此”的想法，以后对商家的管理更难。多数深度分销是这样失败的。
另一种是商家形成对厂家“深度分销”的过度依赖，无法退出。
商家对深度分销的依赖，一定是形成“厂家在干，商家在看”的结局。本来是厂家帮商家，商家却认为厂家的帮助是理所当然，结果形成主客易位。
退出机制是深度分销的精髓之所在，却为绝大多数深度分销企业所忽视。短期内战略投入，形成上台阶的格局，这是有价值的。没有退出机制，短期战略投入变成长期战术投入，即使深度分销的效果很好，企业也可能被拖垮。
退出机制的关键是“先整合，再退出”，只有先整合，退出才有意义。融合，就是厂商一起干，在厂家的带动下，培养经销商员工的能力。只有经销商员工的能力提高了，退出才不影响市场。
很多深度分销曾经做得很好的厂家，现在感觉支撑不下去了，其根本原因就是缺乏退出机制，把深度分销变成日常工作，从战略性工作变成了战术性工作。因为没有完成整合，所以无法退出。
退出循环
以我的体会，深度分销要达成上述目的，要把握四个关键点：
关键点1：厂家只帮愿意配合的商家，只帮不会做的，不帮不愿做的商家。
选择什么样的市场做深度分销，要考虑两点：一是值不值得帮，二是帮后能否脱身（退出）。
这一点，在派遣分销队伍之前就要明确。只要经销商不配合，就立即退出，或者不配合就撤消经销权。因为很多经销商有强烈的依赖感，厂家的分销越深入，商家的工作就越萎缩。这是深度分销之大忌。很多深度分销尾大不掉，错误就埋在深度分销之初。
关键点2：深度分销要能够让市场格局短期内上一个台阶。
通常，做好以下三个方面的工作，就能够快速上台阶：一是网点短期内快速拓展；二是“隐形KA”（客流量很大，但又不是现代KA）的终端推广。“隐形KA”比较有隐蔽性，不容易受重视，但却是增量最容易的终端；三是大型KA的攻克——大型KA有指标意义，有带动性。
市场格局上台阶，才能促使经销商加大投入，即以厂家的投入带动商家的投入，特别是人员的投入。商家的功能残缺，实际上主要是人员不足。
关键点3：厂家只做关键工作，日常工作由商家去做。
例行拜访、客情维护、送货、理货等日常工作，必须由经销商做。厂家可以要求，不可替代，不可因深度分销惯坏了商家。如果经销商这些工作就做不好，那么就不符合深度分销的条件。
厂家人员主要做什么工作呢？主要做分销（网点拓展）和推广工作。如果商家的日常工作做得不好，可以由分销人员指导商家做，一定不能让厂家昂贵的人员做简单的日常工作。
关键点4：合作分销，逐步退出。
深度分销不是厂家代替商家，而是嵌入式培训、帮扶。最初可以采取“1＋1”模式（厂家1名人员，商家1名人员，形成一个小组），甚至可以“2＋1”模式
深度分销之初，厂家的人员可以稍微多一点，主要是为了迅速形成气势、氛围。随着市场的活跃，厂家的人员可以逐步退出（逐步退出可以避免市场动荡），但商家的人员要补足。如果经销商人员比较少，要提前招聘。为了避免厂家全面退出后商家全面萎缩，厂家可以留下一名“教练”，协助商家做管理。
跳出分销看分销：解决兵荒难题
深度分销发展到现在，人员成为关键因素。
2013年，刘易斯拐点在中国出现，劳动力人口达到历史最高峰。刘易斯拐点前后，劳动力的定价机制发生变化，这意味着劳动力的供给会出现短缺，并且由于劳动力结构失衡，艰苦的营销岗位劳动力更加稀缺，同时也意味着劳动力价格攀升。
这对深度分销提出了两个挑战：一是费用的提高，深度分销在经济上是否划算；二是人员的短缺，深度分销是否有人愿干。
解决深度分销的人员问题，既需要“深入分销看分销”，也需要“跳出分销看分销”。
“跳出分销看分销”，就是要把分销人员与其它营销人员作为一个整体看待，为分销人员找到晋升的出路。
我一向不主张企业直接招聘业务员，因为没有工作经历的新人从事销售工作，大约有将近一年的适应期，一年基本上处于“梦游”状态。我主张建立“推广人员（分销人员）→业务助理→业务代表→销售经理”的营销人员晋升路径，把推广人员和业务助理作为营销人员的培训期。
我发现，做过一线推广工作的营销人员，比直接做业务代表的营销人员对营销的理解更深刻，因为他们一开始就与消费者直接接触，而不是像业务代表那样主要与经销商接触。
推广人员是团队工作，业务助理是半独立工作（主要是协助业务代表工作），业务代表是独立工作。这是非常好的成长过程。
推广人员离职，工件辛苦和收入较低是比较容易看到和听到的理由，对职业生涯晋升的无助、无望甚至绝望，才是主要原因。
以我的了解，做得好的推广人员，3个月就可以提拔做业务助理，多数人员半年后可以提拔。这也是推广人员从事推广工作的期望值，我们应该理解这是正常的。
“深入分销看分销”，我们应该看到分销管理的难度之大，绩效考核之不容易。
业务代表的考核一般是结果考核，即销量是主要考核指标。分销人员从事的不是日常工作，所以，不能以拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率等作为考核的依据。分销人员的主要工作是分销（新网点的开发）和推广（动销），应该以此作为考核的依据。
分销人员应该以过程考核为主，还是以结果考核为主，可能依行业不同有差异，很难一概而论。但有一点非常重要，即考核是收入分配的依据，http://china.aihuau.com/还是晋升的依据。据我了解，分销人员更看重的是晋升，因为晋升既意味着职位的变化，也意味着收入的变化。很多企业采取收入分配和晋升两条线，对于其它营销人员或许合适，但对于分销人员不合适。
我曾经在分销队伍中发现一个现象：提拔一个人，走了一批人。每个人都认为自己是最优秀的，都认为自己应该优先提拔，而晋升恰恰没有统一的标准，或者晋升的标准与收入分配的标准分离。
我在很多企业采取过一种有效的办法，即分销人员的考核采取积分制，达到一定累计积分就可以晋升为业务助理。这给分销人员提供了希望，自己的工作与晋升是直接挂钩的。当然，也出现过一些例外，比如积分已达标，但确实难以提拔，但这种现象不常见。
