爱华网OTC开发北京市场，公司所有人都没有经念，面对这样的一线市场，企业只有迎难而上。
1．第一次开发教训是没有规划与准备2002年初，随着天津市场、唐山市场、河北市场的开发成功，公司想开发北京市场，这时刚进入公司的销售部经理为了急于体现业绩向总经理推荐了一名北京经理，由于招聘及市场规划都是由销售部经理直接负责，《卖不动到畅销》作者孟庆亮基本没有参与，总经理也没有让我参与，我不想去评价什么，也许是想考核销售部经理，也许是想锻炼他。由于北京市场经理对销售部经理负责，直到退出时我也不知道任何状况，但是又是完全采用外资企业开发市场一套，“不是不好，而是与太阳石公司资源不匹配”，公司做不到资源与管理匹配，结果就是发了货，几个月下来没有回款，后来我们想让天津经理去接，天津经理做完调查后放弃，这时由《卖不动到畅销》作者孟庆亮再次拿方案并且引进人才开始了北京市场的探索。
通过这次事情后，又经多方考察，销售部经理确实不能胜任工作，销售部经理被劝退，通过这件事情我们反思：
（1）公司的招聘用人有问题，没有合议，没有考评的办法，管理者也没有指导。
（2）对北京市场没有充分的调查就开始了进入，同时跟踪不够，考核不到位，没有管理大城市队伍的办法，管理人员也没有辅导。
通过这次事情后，又经多方考察，销售部经理确实不能胜任工作，销售部经理被劝退。
2．第二次开发教训是对人性本质认识不够
北京市场到谁都无法解决此问题时，总经理再次找到我来解决北京问题，后来我通过湖北王经理将原某企业的政府事务总监兼华北大区经理介绍给总经理，由于其从1997年起就在北京工作，并且亲自开发过北京市场，对北京的情况是非常了解的。http://china.aihuau.com/通过沟通，总经理非常认可。在总经理眼里湖南人的印象很好，总经理也非常崇拜毛泽东，2001年去过韶山后，湖南籍的省区经理可以说不断加盟。到2002年底，湖南经理在西南川、渝、中南湖南、湖北、江西；华北的北京、山西、唐山；华东浙江，整个西北都担任了区经理，并引进了广西、安徽、福建、贵州等省经理，加上广东的经理是贵州人，整个团队都是一群“好强、吃得苦，霸得蛮、敢想敢干”的人，其实其他区经理也基本上这种性格的人，正是这样一群“行胜于言，敢想敢干“的人成就了太阳石与好娃娃。
由于北京用人成本高，我们想采用“同吃、同住、同劳动”的办法，在各地的学校招聘，到唐山通过理论与实战培训合格后上岗，工资比北京市场低点。这一想法又遭到失败，当这群学生到了北京市场后，经不起诱惑，跳槽频率太快，兼职太多。这个让我们认识了人人都想“发财与发展”的本性，也再次让我们认识了一线大城市要准备打持久战。
后来公司在北京采用的体系就是半底价承包，王经理与公司共同投入，王经理投人员，公司投货，投其他支持，即使这样北京也让我们在区域市场上亏了很久。
3．市场分型理论产生及其他
当然，随着后期公司整体的营销传播在北京的试点，北京市场慢慢起来了。这时候我对市场也提出了分型理论，有力地指导了后来开发。分型理论详见年度营销报告。
后来，我们随着市场的发展又开发了农村市场开发办法。
另各地市场也要结合实际开展铺货和促销工作，公司将加强区域市场策划和现场指导。区域市场策划主要为市场规划为主，现场指导就是专门进行“协同拜访”解决问题。
记得山西万民大药房开业不久，我去协同拜访，我们的业务员将产品都放进去了，但是并没有去管它，完全自然销售，货摆在货架底层，一个月卖了4000多元，业务经理非常高兴。由于我有亨氏的快销经历，当场就告之山西林经理如何摆货，并且一分钱没花就摆上了最好的位置，一个月过后，林经理告诉我，月度销售实现了9000多元。
过了一个月万民推出端头陈列收费，一个端头一月300元，我认识到其价值，叫林经理签了一年，为什么？因为万民是新公司，还不知行情，后来果然涨到800元一个月。
又一个月后，由于竞争对手上了专职促销，抵消了专柜的优势，林经理又来电话。我给了他一个答案，您也请专职，一定可以打败对手，让他请不起专职。重点终端不赚钱也要起广告作用，后来山西市场不仅赢了，还赚了钱。
重点终端的抢夺战就像战争中的攻占堡垒和高地，是肉搏战，必须打赢。
在好娃娃的发展中重庆市场就大规模和某小儿品牌发动过一次大规模的和平大药房的抢夺战，我们以亏损10万元的代价让对手亏了30万元，并放弃了和我们的竞争，但战后我们销售量大增，其份额被我们大量占有。
