冒险岛大巨变 行业巨变中的酒业大商变革(一)面临问题



过去的2013年跌宕起伏,很多酒商预期的盈利能力和销售目标实现都受到了较大影响。虽然,2013年初都对困难和调整做出了适时的预判,但行业下行调整的速度和深度还是超越了预期,从等等看到幻想破灭,从不接受到接受、从深刻反思到有所作为,只有我们亲历其中的人才能感同身受用行动寻找出路的那份艰辛。

  一、大商变革中面临问题

  过去的一年我们对行业深入调整认识不够深刻,信心不足,准备不足,受老观念、老黄历禁锢教多, 转变过程痛苦而缓慢。大商在变革中所面临的一般问题,付文利归纳如下:

  第一,部分大商还是面临如何定位和发展

   在应对行业巨变中,大商精简增效有之,反道而行有之,多点尝试有之,连锁(门店)发展有之,“触电”有之,O2O有之,坚持做供应链服务有之,强化品牌运营有之……我们结合自身的实际,应如何定位,强化、整合自身的核心资源,找到相匹配的应变发展之路,在稳健经营中有所作为? 

  第二,“资源型”营销模式受到挑战,新模式建立任重而道远

  大商之所以称为大商,都是不缺品牌的。很多大商的盈利模式概括起来一般是:背靠大树、垄断品牌、跑马圈地。现在躺在某个品牌赚钱的日子已风光不再,而中低端产品,还主要是依靠传统模式“广种薄收”、“花钱买销量”,另一方面,在长期的经营实践中,大商也形成了自己的特色和风格,沉淀了很多资源,在行业巨变中究竟哪种模式适合自己,还一直在摸着石头过河,不断交学费。

  第三,组织能力发育严重不足

  1、班子成员形成合力有待加强。

  《德鲁克:优秀公司的五个标准》里讲:“管理者的时间在哪里,公司的战略就在那里。优秀公司领导的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司,都花在内部你搞我,我搞你的人际关系与组织内耗上”。

  2、很多大商尽管进行了精兵简政,但仍不同程度存在着后台衙门多,因人设岗,人浮于事。

  3、要害职能发育迟缓,缺位严重

  典型的是品牌(搞方案策划的)和人力资源等要害职能迟迟发育不起来。行业巨变,要应势而动,对要害职能,由于转型后的岗位定位和职责不清,http://china.aihuau.com/具体标准和要求不明,考核流于形式,导致品牌方案,考核、招聘、培训体系设计不能与新的营销模式匹配,其骨干成长缓慢,成为制约公司发展的瓶颈之一。

  4、业务与管理流程需要精简与优化,甚至是推倒重来。

  5、“传帮带”机制还有待进一步完善

  有了岗位定位、职责、工作任务,如果没有上级的言传身教、没有经验传授,同样做不好。因为没有传帮带,营销区域负责人基于个人的能力难以转化为组织能力,部分基层业务人员在市场上干了一两年,感觉还是没有得到最基本的训练,如果有上级的传帮带,关键职能人员本来可以进步更快。这样荒废的是员工,买单的是企业。

 冒险岛大巨变 行业巨变中的酒业大商变革(一)面临问题

  第四,从公司管理上,粗放管理,失之于宽,效率不高

  管理中讲和谐和气多,不太讲中国的管理实践“仗义不持财,仁义不掌兵”。比如,我相信大部分大商肯定是有针对业务员基础工作管理的“天龙八部”或者“葵花宝典”,但是没有人去要求,跟没有是一样的。部分业务人员一天跑几个店,无非是问打不打款,要不要货,吹吹牛而已,部分后台职能人员人浮于事,服务标准低,效率不高。 

  第五,人力资源青黄不接,不能保障战略与模式转型的需求

  因为不清楚模式转型中与转型后需要什么样标准的人,导致团队鱼龙混杂,公司不能形成合理的人才梯队,部分老马不能适应变革,难立新功,可供培养的后备对象不足,青黄不接。

  综上, “好的战略+不好的执行”,一定不会有好结果,“不好的战略+好的执行”,反而可能会有一定结果。

  当然,大商各不相同,在变革中所面临的具体问题也不尽相同。为解决变革中面临问题,大商应如何与时俱变?

  

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