爱华网（3）我国O类企业的趋A实践
转制科研院所是我国向创新型企业转型的一类重要主体。转制之后，这类科研院所都在产业化上作出了积极的探索，其中不乏南车株洲电力机车研究所有限公司（下有两个上市公司）和中联重科（原建设部长沙建设机械研究院）这样做得较好的企业，但由于缺乏非类趋向战略理论的指导，在非类趋向发展中大多数转制科研院所陷入简单趋B的误区，结果产业不仅没做起来，原来的科研能力也被严重弱化了，换句话说，趋A没有趋成，反而趋成“小B”（规模小、竞争力弱的生产制造企业），原来的O类主体身份是变化了，但并没有高级化，在产业链中的地位并没有提升。
还有一些科研院所在趋A实践中虽然没有简单趋B，始终重视科研，但正像B类企业没能将科研搞起来一样，它们也没能将产业化搞好，结果至今为止还只是O类企业而已，在趋A上的努力也没能成功。比如大唐电信科技产业集团（前身是信息产业部电信科学技术研究院），从2004年开始思考进一步发展问题，并最终确定结合利用自己的核心技术，向TD-SCDMA业务的“组织者”这类行业地位较高的主体类型上定位（即向A类企业定位），但由于缺乏理论上的清醒认识和实践参照，缺乏全面的行动，结果技术成果形成了，也被电信运营商采用了，但由于其产业化能力没有形成，能够获取的市场份额远远低于应有的水平。最近，它和上海市政府达成合作协议，正式入驻浦东，在金桥开发区建设大唐上海产业园，加速推动自主创新的TD—SCDMA产业发展，着力实现TD—SCDMA的国际化。站在非类趋向战略角度看，这是大唐电信产业集团趋A进程中的必要之举，但还有其它工作要做，那就是后面要说的业务模式的不断升级、商业环境的适应构造和组织管理模式的根本性转型。
另外中国T类企业趋A实践也是值得关注的，最为成功的当数华为公司。美国全球版《商业周刊》日前刊载国际投资银行家库恩(Dr. Kuhn)的评论：位于深圳的华为已经成为了世界最强大的通信设备商之一，它凭借专利与创新，成为中国新式企业的标志。它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。这位外国人所说的“中国新式企业”，也许想表达的正是这里所说“A类企业”。
三、战略手段：通过业务模式的连续升级实现产业地位的快速提升在一个产业的经济生态系统中，不同类型企业主体的产业地位和生存状态是不一样的。在产业链中所处的位置，实际上代表了对全社会产业资源的配置使用能力：处在产业链高端的企业，是产业链低端企业资源的最终使用者和最大受益者，无论日本的高端类型企业，如索尼、松下，还是美国的高端类型企业，如GE、IBM，它们周围都有几千家供应商直接为其提供配套生产和服务。当然，供应商之间也存在主体层次和产业地位的差异，也存在服务和被服务的关系，相互间的产业地位和收益程度也是不同的，其中零件级供应商和代工生产企业毫无疑问是产业地位最低者和收益程度最少者。
将产业中不同类型企业主体联动起来的手段是业务模式。不同类型主体的业务模式存在显著差异，并据此相互影响。对于非类趋向发展的企业，不仅要有创新的技术，更要有基于业务模式连续升级的相应业务模式创新，技术只能支持同类发展和提升同类竞争优势，不会自动迁移企业的产业链位置。
1．业务模式的连续升级是非类趋向战略的基本手段业务是实现企业发展目标的根本性手段。不同类型主体的业务模式是不一样的，同类主体的业务模式也是有差异的；向某个类型企业发展，实际路径本质上是通过业务模式转型达到的。
现有的战略理论对业务模式的升级问题缺乏关注，更多的是将业务模式作为战略定位时的一个选择因素。业务模式既是企业经营的内容，也是战略发展的手段。现有的西方企业发展战略理论，更多的将业务模式作为经营内容加以对待，而非类发展战略更多的将业务模式作为发展手段加以对待。
将业务模式仅作为经营内容，则一个企业永远只能在同类型企业内发展，非类发展（包括向创新型企业转型）将没有任何可能性。下面结合一个产业的例子，说明业务模式升级对非类趋向发展的战略手段意义。
当前有很多企业，苦于没有大产业化项目，但从复斯管理咨询公司的咨询经验看，根本问题不在于没有大产业化项目，而是没有大产业化的做法，将大产业化项目做成了小产业。原因就在于连续大发展的业务模式思路打不开。举个实际例子，有个从事装备产品研发的企业，曾经提供过大量光伏产业用核心实验设备，而当光伏产业逐渐形成和发展壮大以后，后介入的光伏设备生产企业都开始了较大规模的发展，而它却越来越边缘化，现在已基本退出了这个产业。就装备类产品而言，针对产业不同成熟度和客户各阶段不同要求，可以有不同的业务模式和盈利模式，见表1。前面所说的这个企业虽然在光伏行业的早期就有效介入，但可惜的是，只是在实验阶段提供实验设备，其业务模式只是技术开发和研制，获取研发收入作为其盈利模式，后又和一般B类企业一样提供标准化产品，没有伺机将业务模式依次提升到“基于完整装备的总体设计和研发组织”，和“核心设备的生产制造、设备系统集成与设备总承包”上来，自身的优势未加积累，挣扎一段以后最后只能退出来。
很多O类、T类和意欲趋A的B类企业都有类似的情况，在发展过程中错过很多大产业机会。如果把产品生产制造作为产业化的唯一业务模式，那么这些企业一定会继续把很多真正的大产业化项目做成小产业，战略发展的良性通道永远无法打开。
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2．不同企业类型有不同的业务模式前面从技术周期维度曾经谈到，A只做到提升阶段的生产经营，普及阶段的生产经营全不做。这是仅从技术周期这个单一维度进行分析的结果，实际上并非如此。在真实世界中，A类主体的业务是被延长了，即便技术创新趋于减缓，即便在普及阶段，也并非意味着A类企业全部退出。这是为什么呢？
（1）业务模式是技术和服务的函数
从技术创新到服务创新是产业发展和竞争的规律。一个产业的完整周期是从技术创新到服务创新的完整过程。在该完整过程中，各企业类型展开角逐，并在各个阶段上形成该行业的价值秩序。其中，在一个产业的上阶段，一个技术阶段还没有结束，技术发展存在很大空间，此时，技术创新是该产-爱华网-业的关键竞争因素，A类企业、T类企业及O类企业在此阶段进行技术角力；随着一个技术阶段的趋于结束，且技术垄断期再逐渐结束以后，这类企业有三条路好走：第一，从服务角度实施创新，升级业务模式；第二，对该行业的技术进行全新创新，开启该行业第二个技术阶段的发展；第三，退出该行业，进一步转移到新兴产业的发展中。当然第一条路和第二条路常常是并行的，没有哪个企业愿意放弃基于第一阶段产业技术的业务模式升级机会，谋求继续发展。同时考虑技术和服务两个维度，才能实际理解各类企业之间更为复杂的业务模式关系。业务模式，是由技术和服务两种成分构成的、企业在特定行业的价值表达式，用数学的语言说就是“业务模式是技术和服务的函数”。
不同类型企业有不同的业务模式（参见图2）。随着技术创新速度的减缓，技术越来越成熟，相关技术内含到设备和工具中，从生产者角度和使用角度看，技术含量逐渐下降；随着技术成熟度的提高，服务创新加强，业务模式中的服务含量提高，业务形式趋于高级化。服务和业务模式具有对应性，图2中就简单以业务模式类型代称对应服务模式类型。
（2）A类企业的业务模式
A类企业在行业的早期，进行技术开发，但开发的结果主要是满足自身产业发展所需，因此在行业的科研开发阶段不会有相应的业务。在技术具备商业运用基础时，A类企业开始提供非标产品，然后随技术成熟度提高，开始提供标准化产品。为了快速占领产业市场份额，以及阻止竞争者的加入，A类企业通过生产许可或合资等产业投资的方式，在全球范围内快速扩张；随着竞争者的加入增多，A类企业进一步升级业务模式，将生产一般产品或部件的业务剥离出去，出售给B类，自身只进行该产业核心产品的经营，并进一步加强技术投入，形成更高的技术优势。当产业技术发展速度停滞，A类企业针对不同产业采取不同的做法：对于装备制造行业和其它工程类行业，则进一步提升业务模式，向设备成套、系统集成和设备总包等业务模式上渐次升级；对于消费品生产制造等其它行业，最终通过整体业务出售的方式退出该行业。以模拟技术和电子显像管技术为基础的彩电，1980年代初进入到成熟阶段后期，竞争加剧，作为A类企业的彩电生产企业升级业务模式到核心产品——显像管生产和解码器等大规模集成电路元器件生产，而将一般元器件的生产和装配转移给如我国的长虹、TCL等B类生产企业，随后很快又转移显像管生产业务，仅保留核心元器件生产，从而结束它们在该技术阶段下的全部业务过程。同时加速新一轮彩电技术的研发与运用，A类企业之间开始了它们基于数字电视技术的新一轮彩电行业的发展和竞争，又要开始它们新的业务模式循环。回想当年，中国的众多地方和企业竞相引入它们的生产线，以至于1985年4月国务院下达了《关于严格控制引进彩色电视机装配线和彩色显像管生产线的通知》，可见当时A类企业进行传统业务转移的目的多么明确、战略行动多么坚决。
由于很多A类企业的业务都涉及多个行业，所以，A类企业在发展过程中，进行业务剥离或整体业务出售时，会首先在A类企业之间进行，随后才向B类企业出售。沃尔沃汽车公司生产轿车和载货汽车，还生产工程和农用车辆、飞机及船用发动机等。1999年，沃尔沃轿车隶属的AB Volvo（沃尔沃集团）进行战略调整，将沃尔沃轿车业务以64亿美元出售给了福特汽车——这是发生在两个A类企业之间的现象。通用汽车公司收购大宇汽车公司，雷诺汽车公司收购三星汽车公司，也都属于A类企业之间的战略调整。最近，始建于1986的浙江吉利控股集团有限公司拟将以20亿美元收购已归于福特旗下的沃尔沃轿车，这是发生在A类企业和B类企业之间的现象；上汽收购韩国双龙汽车、以及印度塔塔汽车收购捷豹与路虎等，也都属于A类企业和B类企业之间的业务调整关系，值得注意的是，前者5年来赔了20多亿，后者虽并购不久，但也面临巨大的困境。现在是否真的到了A类企业要逐渐退出汽车行业的时代？若非如此，B类企业承接A类企业的业务必须要有明确的战略目的——到底基于的是两个战略目的的哪一个（参见附文2）？否则也会犯联想的错误。
（3）B类企业的业务模式
B类企业只在技术成熟度达到一定程度时才介入该行业，一般是在A类企业的业务模式进入到“生产许可或产业投资”阶段时开始，它的业务模式从标准产品生产制造开始，随着竞争的加剧，其中的优秀B类企业也会升级业务模式。其中，装备制造行业和其它工程类行业向设备成套、设备总包等-爱华网-业务模式走，如振华重工（原振华港机）；而消费品生产等行业中的企业会有不同的命运：较高级的B类企业会较早的向低级的B类企业出售业务退出该行业，低级的B类企业则在恶性竞争区间内血拼，直到停产退出——独自承受巨大的沉没成本。1980-2000年代靠承接A类企业传统彩电业务发展起来的中国家电生产企业，进入2000年代以后，传统显像管生产线渐次被纯平电视显像管生产线、液晶显示器生产线代替，而又没有下家好转移，导致许多像长虹这类当年风光无限的彩电生产企业一蹶不振。
（4）T类企业和O类企业的业务模式
T类企业根据自身的实力和行业发展速度进行判断，要么技术转让，要么继续向非标产品类业务模式上提升，并最终希望和A类企业同步到达标准化产品类业务模式。从美国硅谷中的一些T类企业看，技术转让和非标产品走一段之后出售给A类企业是它们的一般归属。我国经济体系中，由于A类企业太少，T类企业一方面不容易技术转让和出售，一方面也较有向A类企业发展的机会。作为T类企业起步的华为，依靠国内强大aihuau.com的市场和国内几乎没有这方面的A类企业这两个条件，成功实现了向A类企业的趋向发展。O类企业的早期业务模式主要是一个产业处于科研阶段的相关业务，即传统的四技服务，后期向非标产品类业务模式发展，并极力向标准化产品类业务模式上走。但由于体制和机制问题，O类企业的巨大科研开发能力和技术成果长期停留在低级的业务模式上，成功发展为A类企业的，暂时还没有，倒是有一些发展成了B类企业，令人惋惜。
