爱华网3．避免“死亡曲线”，向高级业务模式升级
图2中的红色折线是T类企业和O类企业不能走的业务模式曲线，是二者的死亡曲线。图2 中的红色水平线是B类企业不能走的业务模式曲线，是B类企业的死亡曲线。该三类企业如何才能避免死亡曲线，向更高级的业务模式升级？
（1）T类企业和O类企业升级业务模式的必要条件：超前的技术介入和优异的产业化能力
T类企业和O类企业相对于B类企业，本应走在业务模式的高端位置，但如果某类业务所在的行业中B类企业已经很多，而又不升级业务模式，那么受制于其自身的条件限制，必然在恶性竞争中最先失败、被迫退出，因此必须遵循业务模式上的竞争与合作规律。然而很不幸的是，中国的很多T类企业，尤其是O类企业在产业化过程中却违背了这一规律，经常性的走在死亡曲线上：即先从非标产品向标准化产品走，然后又不知道还要升级，沿标准化产品一直走下去，还以为本来就该这样，结果把自身变为普-爱华网-通的B类企业——简单趋B。最后这类企业感觉总是处在一种悖论性的、矛盾性的力量中：一方面想实现成熟化、标准化，而事实上，随着成熟化和标准化程度越来越高，又有一种竞争性力量对自己不断上升。最后进入恶性竞争状态时，拼的是规模化生产和行销能力、成本控制和客户服务能力等这类竞争性因素，而自身在这些方面上又先天不足，最后必然遭遇最先于其它B类企业的退出或死亡的命运。
T类企业和O类企业不向标准化产品方向升级业务模式，自然不会步入死亡曲线，当然这要以不趋类发展、永远是当前企业类型本身为代价。如果要向标准化产品方向升级业务模式，那么避免死亡曲线就需要两个条件：第一，达到标准化产品业务模式的速度要足够快，能够先于或至少同步于A类企业；第二，到达标准化产品阶段以后，要适时提升业务模式，不能一走到底。
由于A类企业特殊资源基础、配套的组织模式和商业环境，所以它对标准产品业务模式的快速运营能力是非常强大的，这使得即便同步于A类企业到达标准产品业务模式阶段，T类企业和O类企业也很难成功，更何况经常的情况是，A类企业在科研和向标准化产品模式提升上要更有优势，一般要先于这两类企业到达标准化产品业务模式。T类企业和O类企业必须极大地超前于A类企业到达标准化产品业务模式阶段，否则鲜有成功的可能。想一想，如果不是IBM自身的错误，今天的英特尔和微软怎么可能有出现的机会？即便到达了标准化产品业务模式阶段，如果不能适时升级，也会步入B类企业的死亡曲线，而且由于它们的资源条件、组织模式和商业环境达不到B类企业运营的一般要求，会很快就败给其它一般B类企业，包括民营企业——这方面，我国的转制科研院所都有很深的体会。因此对于T类企业和O类企业，升级业务模式实际上是非常困难的，必须要有更超前的技术介入和优异的产业化能力。
（2）B类企业向创新型企业转型的两种方式：纵向趋A和平行趋A
对于B类企业，随着同类标准化产品生产制造企业数量增加，竞争趋于加剧，最终走下去必然要走到恶性竞争区间里，见图2。此时，在过程中就已培养了升级业务模式能力的公司就会主动向更高的业务模式上转移，留下来的企业反而成了它的供货商和配套单位，在新的业务模式和盈利模式下，这类B类企业就会暂时处于较好的生存状态。而一直留下来的企业就走到了死亡曲线上。因此B类企业避免死亡曲线的最好办法也是适时提升业务模式，向B类企业中的高端业务模式发展。如果继续在原业务模式下发展，则必须在走到恶aihuau.com性竞争区间之前主动退出，此时还会有其它低级的B类企业进入（退出成本较小），但所选择的行业必须是技术发展处于相对稳定的时期，否则收益期太短，不足与弥补产品周期所发生的成本，很多高新技术行业的承接企业之所以有量无利，根本上与这个原因有关（参见上海复斯管理咨询公司2005年11月发表在《企业管理》杂志上的文章“高技术为何低收益”）。
对于向创新型企业转型的B类企业而言，其不仅要避免走入死亡曲线，在现有的各行业领域里继续自己作为B类企业的业务模式升级，还要同时向A类企业的业务模式曲线靠近和转入。靠近和转入A类业务模式，是作为非类发展（B趋A）的必要手段，一般有两种方式：第一种是在现有行业内选择一个进行突破发展，纵向趋A，即在落后的起点上经过一段时间后与A类企业同步到达某个业务模式阶段。我国的许多B类企业主要采取这种方式向A类企业趋向发展；另一种是选择一些领域，在全新的技术阶段早期就进行科研介入，随后和其它A类企业同步化的进入到该行业的各高级业务模式阶段，即平行趋A。我国有些国有大型企业集团目前在新能源、生物医药和海洋工程等新型领域积极进行研发和产业化推进，如果能在各个阶段与国际上先进企业同步性的升级业务模式，将是B类企业平行趋A的转型案例。
（3）必须把业务模式升级纳入战略认识框架
由于对非类发展战略缺乏认识，我国的很多企业，把业务定位仅作为一个选择和决策行为看待，而非战略发展的必然取向和基本手段。不能把业务模式的发展与升级纳入战略认识与发展框架，符合战略发展需要的业务模式在过程中不能加以有意识的培育和自然形成。另外，在业务模式手段类型的实际认识上，完全受对一般工业企业业务模式表面观察的影响，把标准化产品甚至作为最高级的目标业务模式加以追求——这实际上，等于是在向B类企业的低级业务模式上走，过程中即使出现了符合战略发展的大产业化项目机会，也只能做成简单的产品制造业务，如许多国有大型企业集团，多年一直在从事重大装备研发，有向设备总承包业务发展的机会，但最后都只做成一般的设备提供商，卖卖产品或设备而已。这种情况下，即便定位了向A类企业转型的目标，也会由于在业务实现上，相应的业务模式不能发展和转型，而只能停留在纸面的目标陈述上。总之，由于缺乏业务模式手段这一重要的战略发展手段，很多企业在战略上所能行动的，仅在于如何强化既有标准化产品的市场竞争力，即只能在竞争战略上采取一些行动，而在发展战略上，多半因受限于连续大发展的业务模式思路打不开，而无法作为。
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四、战略过程：四大管理议题左右进程各主体类型之所以在业务模式上存在差异，在经济生态中分别居于不同的位置，是由其各自的资源基础、能力结构和运营体系的差异决定的，比如T类企业研发能力较强，而B类企业在低成本运营上有其特殊能力。在向更高级业务模式升级过程中，管理提升与技术创新同等重要，在这个大变革的过程中，既需要杰出的科学家也需要伟大的管理者。在以下四大管理议题上，企业能做多少非类发展就能走多远。
1．汇聚基础要素，变异资源特质资源特质在根本上决定了各类企业之间的差异。T类企业以技术和创业人才为主，其它资源残缺，其资源特质在于其技术创新、产品创新、市场创新和业态创新的能力；B类企业以生产类资产资源、生产和生产管理人员、营销及营销管理人员为主，其它资源贫乏，其资源特质在于其规模化生产能力和行销能力；A类企业的资源基础综合了T类企业和B类企业的类型，且在特质上不仅具有该两类企业的特质，而且还特别具有另外两类特质性反应：创新和守成的平衡和联动能力，其中之一的表现是，高效的创新能力和高效的创新成果产业化能力；产业领导能力，表现为每个A类企业都如同一个部落的首领，有成千上万的企业实际被其组织和领导着。
非类发展的基础在于变异资源特质的能力。从作用上看，资源特质是企业现有资源的“干细胞”，既对资源的进一步形成产生影响，又对现有资源的功用化产生影响。一旦某类资源特质形成，则进一步形成相关资源的能力就会更强，同时对其它类型资源的排异反应也会更严重，即便增加其它类型资源，实际作用也发挥不出来。收购兼并中一个常识性现象很能说明问题，相似性程度越强的企业越容易被收购兼并成功，否则摩擦大，不易整合；从形成上看，资源特质是企业全部资源的化合物，将T类企业的资源和B类企业的资源简单合在一起，生不出A类企业的资源特质来——我国有些企业试图通过海外收购的方式实现向高端企业的发展，最终也绕不过资源特质这一关。如何向目标企业类型的资源特质转变？西方优秀企业整体上是随世界工业化进程自然演化的结果，资源特质的变异是自然进化的结果，1990年代以后有关资源基础和核心能力理论的兴起，反映出西方企业面对变革这一经常性主题时，开始较为集中的对此类问题进行理论回应，但目前为止尚缺乏具实践意义的研究。我国企业需要大面积的、更为快速的非类发展，尤其需要在较短的时间内有大量的企业向A类企业转型，这样，资源特质的变异不能靠自然演化，而要靠人为的催化。如何催化资源特质的变异，是我国企业非类发展过程中第一个要面临的管理议题，如不能加以解决，不仅收购海外技术力量解决不了B类企业的趋A问题，而且在企业中建立各级各类技术中心、工程中心的办法，以及将科研院所重组给集团公司的办法也都将无济于事。
2．定制商业环境，建立价值新秩序居于产业链高端位置的企业，需要一个适合自己的商业环境加以支撑。IBM自己的生产厂只有16家，而拥有的供应商却有33000多家。IBM通过对合格供应商的认证，选择和更新自己的供应商体系，从而形成适合自己产品技术要求和业务模式的商业环境。
在新产业领域，更是要靠多类互补性企业共同发展，才能推进产业繁荣，创造出实际的市场销售机会。比如对于电信设备供应商和集成服务商，每一项新技术及其应用，要转化为实际业务，让电信运营商购买，除了需要大量的配套硬件企业外，还需要内容服务商和应用商、终端商和终端软件商共同合作，否则，任何一类企业单兵突进，都会因为没有实际运用价值而无法发展。中国当前3G网的困境，和该技术下的产业配套环境没有形成有关，比如，缺少基于3G技术的内容提供商，使得对终端使用者没有太多价值。电信运营商、供应商、和关联企业，共同构成电信设备和集成服务商的商业环境。
适合自己业务模式的商业环境不具备，再高的技术也不能为自己赢得应有的产业地位。大唐电信科技产业集团在TD-SCDMA技术开发的早期，即将自己定位为未来产业的组织者，但实际上，直到我国上马基于该技术的3G系统，该企业也未能在产业链中构建起组织者的地位，只不过是一个设备提供商而已，而且在如此得天独厚的条件下，也只有30%的综合市场份额。如果成为基于该技术的系统集成商，大唐电信科技产业集团的收入和利润可能要翻几番了。要成为产业的组织者，必须在一开始就要努力构造自己的商业环境。
大唐电信董事长兼总裁真才基在2009中国经济论坛上介绍，“大唐电信集团最先发起成立的TD产业联盟已有成员65家，覆盖了涉及系统、终端、核心芯片、仪器仪表等环节在内的完整产业链，并带动了国内外超过200家参与到产业链的各个环节”。这可以看作是该公司在自身商业环境构造上的努力和现状。在构造方式上，大唐电信集团正在探索通过设立产业基金等方式，“实现资金链对产业链的完整覆盖，支持具有良好发展潜力的企业成长，以此促进带动更多的企业加入到产业链中”。
华为公司目前显然在新技术开发之初就开始构造所需的商业环境，其合作伙伴计划将是一个比较有效的方式。华为1995年将inTouch Lab体验中心对外开放，并同步推出“inTouch Lab合作伙伴计划”，目的在于引导合作伙伴进行业务和应用的创新、推动增值业务价值链的成熟，并加速商用化的进程，参见“附文3：华为如何定制商业环境——以inTouchLab合作伙伴计划为例”。这样的活动将促进基于某种技术的业务加速成熟，同时对主导这一过程的华为而言，实际上也在有导向的构造该业务的商业环境，而一旦该环境形成，华为也必然在该环境的内在价值秩序中居于领导性地位。
