爱华网初春的京郊空气清新得可爱，3月26日，位于京郊顺义的汇源总部，保安一句“领导们不接受任何记者的采访”，把记者挡在了大门外。从门口向里面望去，两三个工人正在从重型卡车上卸饮料，也会有货车从厂区驶出。
进进出出的汇源员工明显保守了不少。面对上前搭讪的记者，他们很谨慎地说，“工厂有纪律，不允许随便跟外人透露公司情况。”
在汇源路边修鞋的倒是很健谈，他告诉记者，已经有些日子没见到朱新礼这位大老板了，以前还能看到他从大奔驰车上下来，在汇源门外散步。
这已经不是朱新礼在资本市场上遇到的第一个挫折了。
德隆系中全身而退
“汇源”首次融资对象是一度在证券市场上声名显赫的新疆德隆。2001年汇源遇到德隆，双方一拍即合。当年3月，德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源。
在与德隆合作的两年时间，无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门。汇源也在国内迅速建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局。
2003年，朱新礼意识到德隆由于过度多元化发展而出现的资金链问题，不惜以对赌方式彻底脱离德隆，他提出：“要么你买我的49%(股权)，要么我买你的51%(股权)，一个星期，谁拿得出现钱来谁赢！”
在惊出一身冷汗后，汇源终于成为在德隆危机中全身而退的惟一一家企业。
统一失手，达能留守
2003年4月至2004年12月，大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰等数家国际著名投行不约而同地盯上了汇源果汁。2005年的春天，汇源与统一签订组建合资公司的协议。台资企业统一以3030万美元购得汇源果汁5%的股份。
之所以选择统一，朱新礼解释，除了资本因素，双方在产业链和渠道上有整合的可能和需求。
但双方合作的道路并不顺畅，阻碍再次显现。
按照当时台湾地区规定，台资企业在大陆投资的总额不得超过其资本净值的40%，而统一这些年在大陆的各种投资项目总额已经接近40%的上限。朱新礼又面临第二次失败。
2006年7月3日，法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金4家财务投资者共同投资2亿多元，持有了汇源35%的股权，其中达能独家持有汇源22.18%的股权。
借助资本实力，2007年汇源果汁销量达到100亿升，汇源成为国内最大的果汁生产商。
对于可口可乐收购遭否决后是否还会继续持有汇源股份，精明的达能并没有对记者透露半个字，只是表示，尊重商务部的决定，同时对汇源未来在中国的成功充满信心。
在这几次不成功的资本合作之前，汇源的创立过程虽然艰苦，但在中国的民营企业中，应该说是比较顺畅的。
创业时墙上就写下“走向世界”
朱新礼创立汇源，是在1992年邓小平南巡讲话后开始的，他无疑是当年那些弄潮儿中比较成功的一个。那一年，他辞去坐办公室喝茶看报的机关工作，接手了一个负债累累的罐头厂，以此作为起点，17年间，做成了果汁行业的老大。
提起创业，朱新礼回忆说，“上世纪90年代初，我在报纸上看到一幅照片，一位老农民一脸无奈，面对一车卖不掉的水果，拿起来一个狠狠地咬了一口。画面的解释说，卖不掉，我就吃了它。这幅照片深深地刺痛了我，这是我当初辞职下海独自创业的动因。”
1992年6月28日，在山东省沂源县城西北部的历山脚下，“山东淄博汇源食品饮料有限公司”成立。
当时汇源的唯一一部和外界交流的程控电话还是租来的，朱新礼却请人在正对大门的墙上写了四个大字：“走向世界”。
今天，顺义总部门前的那条路已经被命名为“汇源路”。
2007年2月，汇源果汁在香港成功上市，筹资规模达24亿港元，成为香港当年最大规模的IPO。
李嘉诚能卖，我为什么不能卖
去年9月3日，汇源宣布将被可口可乐收购。这起迄今国内食品饮料业最大的一起并购案，在网上遭到了大量的质疑。
面对各种质疑，朱新礼说的最多一段话就是：“为什么李嘉诚卖公司很正常，我就不能卖呢！李嘉诚说在投资这个企业之前，先会看看它能不能卖掉，先要为自己找退路，所以说做企业一定要想到进退自如。我们为什么就不能以退为进呢？”
发布被收购公告的当天晚上，朱新礼把手机扔在办公室里，离开汇源，一个人前往京郊果园基地的一间小屋。
“我想要清静一下。突然间，我的脑子里一下子空白了，我看到了北京蓝蓝的天，我看到了原来的山，原来的树，我不知道到底是喜悦还是悲伤，那几天感觉已经木了。”
这个山东大汉疲惫了，他感慨道：“创办汇源十几年了，我就没有休过一个星期天，是时候该休息一下了。”
“汇源没有离别的气氛”
宣布收购3天之后的9月6日，再次亮相的朱新礼，抛出“养儿卖猪论”观点。他说：“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。这次收购如果政府批了，对汇源也好可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，说明国家很重视汇源。估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，弄不好咱还把他收了呢。所以顺其自然，批，我乐观其成，不批，我也感谢政府。”
当晚，在汇源营销经验分析会结束后，朱新礼设宴款待来自全国的300余位中高层管理人员，在饭桌上朱频频举杯，大声叫着下属的名字喝酒———“汇源没有离别的气氛。”有员工这么说。
实际上，汇源也不需要离别的气氛。2月9日，商务部外资管理司副司长林哲莹在参加一个论坛时，道出了对可口可乐收购汇源案的担忧，称收购面临三大困难：媒体过度炒作对商务部行政形成一定干扰；收购对汇源民族品牌的后期影响未知；需从整个产业健康发展的角度作出评估。
对于随之而来的收购被否决，朱新礼似乎早有准备。2月底，在离可口可乐和汇源敲定的收购要约期限已经不到1个月的时间里，一向言辞谨慎的朱新礼在公共场合“即兴”发言：“金融危机之下收购一事给可口可乐带来很大压力，董事会反对的声音越来越多，我要给他们打气。”
据传，随后3月初双方在上海的会晤并不愉快。
今年初，朱新礼入选2008CCTV年度经济人物，理由是：危机到来之前，成功套现，将汇源以200%的溢价出售给可口可乐，书写了中国式创业的一个经典案例。恰逢世界金融风暴，能卖个好价钱当然是好事情。在央视节目现场，他自豪地说：“晚一周都卖不出去了！”
配套可口可乐规划成空
在等待商务部审批的日子里，朱新礼将他的大农业观点唱得更响，他说，可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业果汁饮料灌装以及香港上市公司部分。但上游果园、果树、苗子、种子、果树加工等还有很大一块空间，这部分还有6000多名员工、20多个工厂，并且这一块和农民最有关系。“中国的水果在世界产量最大、品种也最多，但中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口。如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润。”
在去年宣布被收购后的一个多月时间里，被舆论推到风口浪尖上的朱新礼为躲避“闲言碎语”，曾驱车离开北京，在河北、山东、安徽、河南等地走了一大圈。他谈到最大的感受时说，“一路果园，一路机会。”
与朱新礼的言论步调相一致的是，汇源上游产业基地也在紧锣密鼓地建设中：2008年9月14日，投资7.2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥开工；9月28日，决定在辽宁本溪兴建果蔬汁加工项目；12月13日，投资2亿元在“红果之乡”河北隆化建厂；12月20日，考察宁夏平罗县枸杞项目，并顺利推进；2009年1月初，汇源集团派出两位副总裁考察河北衡水和海南定安县，筹划建立水果种植加工基地项目。
然而，这些上游的基地项目资金是按照可口可乐收购后来配置的，收购被否决后，汇源召开紧急内部会议叫停了这些新建的基地。
在去年10月31日的“2008创业家年会”上，朱新礼说，“春节前后，将有5家工厂给可口可乐加工果汁，而同时汇源的一部分浓缩果汁和浓缩果浆，也将进入可口可乐的全球采购系统。”他预言收购之后，“汇源会变得越来越好”。到了2009年春节，“让员工享受到世界顶级公司待遇”的承诺已经进入倒计时。
而今，这一切憧憬与计划的前景，都因为收购的被否决而变得不明朗起来。
“做好原材料这事就不错了”
尽管在决定卖掉汇源后，朱新礼本人并未受到太多攻击，主要的争论基本上集中在民族产业保护和反垄断上；但所有的喧嚣之中，对这位民营企业家处境的介绍和理解，实际上很少。
从原材料到市场终端，汇源覆盖着整个产业链条中所有的环节。长长的产业链，不但需要非常强大的管理能力，还需要强大的资金链去支撑。显然，朱新礼比谁都清楚这不是一项省心的生意。
“下游上市公司部分受关注度太高了，要盈利，对得起股东。”朱新礼说，如果收购不成，他不得不又把80%的精力放在上市公司上。他期望从上市公司中解脱出来，专心发展上游原材料产业，这是他最得心应手的生意，“我这辈子做好这件事就不错了。”
他也清醒地表示：“汇源的摊子越大，战线越长，风险也越大，担心也越多。品牌小的时候拎在手上，大了就得背在肩上，现在是顶在头上，我都快60岁的人了，还能顶多久？”
朱新礼的语录中，有这样一句话“市场无情，波浪滔天，载舟覆舟，仅在瞬间。”
朱新礼语录：
——在企业创建两年后，1994年我经历了第一次经济低谷。从此以后我就小心谨慎一些，该扩张的时候要扩张，不该扩张时绝对要赶快收缩投资。
——眼光要看得更远一些，胸怀更大一些，把财富看得更淡一些，可能你的财富拥有会更多一些。
——对外资来讲，凡是合作伙伴都是过渡性的。你还有用处的时候跟你合作，没用的时候肯定不跟你合作了。
——我想说，未来的中国必将是：大中国，大农业，大品牌，大有作为！
