爱华网北方仍然寒冷，北京东边的CBD高尔夫球场，球道的草枯黄，紧紧地贴在地面上，两边整齐而浓密的白杨树落尽了叶子像士兵护卫。
站在2号洞的发球点上，蒋德才习惯地拿起了1号木。260码，好球。事实上，在记者若干天的采访观察中，除短3杆洞外，蒋都用1号木开球，“我1号木和球道木很远很稳定，没必要再用保守方法。”
这很像他的公司。摩能国际。做手机电视购物两年，第一年销售7亿，第二年29亿，今年他定的目标50亿。她现在的公司是手机电视购物的“1号大哥”，超越了“电购王”橡果国际。
“我们必须快速前进，只有销售到了50亿或者更高，才有更大视野的平台。”蒋德才的摩能国际现在已经成为观察长虹、海尔、康佳手机业务量的核心指标，“占海尔50%以上”。
两年从零开始，占据电购1号地位，它的商业模式，你感兴趣吗？
大策略看市场容量
库存只有3天的销售量，投入资金45天可以完成一次循环，投放广告1天可以知道效果，3天之内决定是否继续使用。
1998年，四川人蒋德才开始创业卖保健品。最初，他是橡果国际、安必信等电视购物企业的的上游供货商，但他很快发现，做销售更有前途。
蒋德才去日本等地考察，越发认定电视购物“前景很好”，他说：“发达国家电视购物占整个销售市场的10%到12%，中国才0.2%，空间巨大。”
2006年，蒋德才转做电视购物，还是卖保健品。
摩能国际副总裁周春明认为，与实体店销售相比，电视购物的优势主要体现在两点：快速，灵活。
“苏宁国美式的店面销售模式，要覆盖全国至少要1000家店，最快也要2到3年才能铺开，且耗资巨大。而我们的广告就相当于一个卖场，一旦决定推出某种产品，可以在5天之内覆盖所有合作的频道。”
“传统店面的选址、兴建和退出都受到很多条件的限制，或要付出较大的成本，而我们的广告若效果不好，当天就可撤下，即使出现亏损也可以及时控制。”
蒋德才说：“正是这两个特性使电视购物公司可以实现爆发式增长，我们一年就从从7亿(销售额)到20亿，今年要做到50亿。”
保健品行业逐渐衰败后，蒋德才谋求改变。“小策略看对手，大策略看市场容量。”他反复强调这句话。
蒋德才他给理财周报记者列出了一组数据：2008年，全国卖出2亿部手机，电视购物渠道只卖出1000万部，其中摩能国际卖了大概200万部，“有什么东西比手机的市场容量还大”？
而且，他目前打算只卖手机。“橡果国际问题在于朝三暮四，一会儿卖手机，一会儿卖保健品，一会儿卖化妆品。摩能国际不能这样。”
蒋德才决定从国产手机里选品牌做。
相比五大洋品牌，国产手机在品牌上先天不足，也无力搭建覆盖面广的传统销售渠道，他们的优势是低价。而摩能国际的销售渠道可以弥补这一不足，他们则看中国产手机的低价和高毛利率。海尔、长虹很快接受摩能国际成为他们的最大经销商，康佳也很快加入。
摩能国际从这三个品牌中买断了6款产品，在全国轰炸式推广。
和厂商的合作采用订单模式。摩能国际根据自己对销售情况的预判下一笔订单，开始通常是10万部。之后按照销售情况分批去提货。每款产品销售3到6个月，售出20到50万部。
如果产品销售情况不好，摩能将不再下新的订单，而是通过降价等手段调整销售策略，将已有的订单消化完。
周春明介绍，2008年，长虹大概卖出了600、700百万部手机，排进国产手机销售前三名，其中50多万部是通过摩能国际到达消费者手中。
卖的最多的是海尔。“两种产品大概卖了120万部，差不多占海尔整个品牌三十多种产品国内总销售额的一半。”周春明介绍。
除了销售额的增加，电视购物也带动了这些品牌其它手机的销量。“电视购物有巨大的广告效应和品牌推广能力，电视购物卖掉1台，可以带动传统渠道再卖7台，这就是8台，如果没有电视购物，也许只能卖出一两台。”蒋德才掷地有声地说出一句话：“电视购物救了国产手机。”
客户和市场定价法
因为摩能国际销售的手机都是从厂家买断的，所以同类产品不会在传统销售渠道中出现，摩能国际拥有绝对的定价权。
“我们定价并不是根据成本来的，而是看客户和市场。”蒋德才说：“首先是看客户能接受什么样的价格，然后看市场上的竞争产品是什么价格，最终定出我们的价格。”
蒋德才并不讳言有些产品“是暴利”，但也有“暴利未遂”的，比如有一款产品，已经决定以2999元推出，但竞争对手突然出了一款性能差不多，但价格低很多的产品，迫使摩能国际降价，最终以1999元推出。
蒋德才说，这也是电视购物的优势之一。“传统销售渠道一旦定价错误，想降价不是那么容易的，产品基本上就死了，我们说降就降，改改广告就行了。”
在一款产品销售接近尾声时也会降价。蒋德才说：“我们不会把一款产品做死，像摩托罗拉那样成也V3，败也V3肯定不行，产品要经常更新，卖到90%或者95%的时候就会开始降价，就像房地产尾盘，迅速清空开始准备下一个项目了。”
广告成本决定利润
“我们的毛利率大概在40%到60%之间。”看到理财周报记者表示惊讶，蒋德才赶紧补了一句：“这是没有摊消任何费用之前的。”
电视购物的成本，产品大概占50%，物流费用约占10%，电话费、房租、人力成本、管理费用等约占10%，这些相对固定的开支占到70%多，剩下的就是广告费用和净利润。
也就是说，广告费用的多少直接决定最终能获得多少利润。
“有时候广告占比20%，好的时候5%也有可能。”周春明介绍，所以他们的净利润在5%到15%之间大幅度变动。
为了尽量减少广告成本占比，“万元产值”成为他们最关心的一个指标，这个指标的意思是每1万元广告费能够产生多少销售额。
董事长蒋德才、副总裁袁艺苓、蒋小勇、周春明，每个人的眼睛都紧紧地盯着这个指标，摩能国际所有高层的工作，可以说都是围绕“万元产值”在转：袁艺苓每天拿着统计数据，周春明琢磨着如何做出更好的广告片，蒋小勇则反复思索怎么样合理安排投放的广告时段。
一旦万元产值低于预期，就要分析各种因素，执行策略也要进行改变：或者是降低价格，或者是更换新的广告片，或者改变投放媒体或者时段。“最紧张的时候，一天就要调整一次广告。”蒋德才说。
另一个让他们担心的问题是回款。摩能国际对厂商是免保证金下订单分批现金提货，对分销商现金结算，和电视台合同年签费用月结，只有物流方面的现金流无法控制，只能被动等待与EMS月结。袁艺苓表示，摩能国际最大的风险就是EMS回款，压款太多时就会给现金流造成极大压力。
越做越大的摩能国际已经不满足于经销商的角色。
“有些产品，比如康佳ME，电话很多，但成交率很低。我预计是35%，实际只有27%。”袁艺苓说：“不是销售的问题，而是产品在设计上存在缺陷。”
开始，摩能国际选择将意见反馈给厂商，等待改进，但现在他们决定自己解决问题。
“我们和厂商已经不是简单的上下游关系，而是成为一个价值链。在这个价值链里面，你能走多远取决于你的议价能力。”周春明介绍。入行2年后，他们对消费者的“胃口”有了最直接的了解。
摩能国际从厂家那里要来了产品的开发权，将手机外观设计外包给深圳浪尖公司，解决方案则由上海裕邦完成，他们则提出要求和提供思路。
设计好的产品交由厂家生产，之后由厂家进行检测，合格之后投入市场。摩能国际支付给厂家大约占整个成本15%的制造费用。
“整个成本低了5到10个点。”蒋德才说：“我们下一款产品就是按这种模式生产。”
目标“空中国美苏宁”
“商业的最大想象力是整合。如果我们能成功的整合空中、地面等所有的渠道，那我们就成为了空中国美苏宁。”蒋德才勾画出了一幅很美的蓝图。
在这幅蓝图里，摩能国际自身卫视资源被他们成为“高空资源”。而通过与地方分销商的合作，摩能国际在加大向“半空资源”进军的力度。
“全国有几百家电视购物的小公司，如果我们能和其中一些达成合作，使之成为我们的分销商，这些小公司也成为我们的渠道，相当于我们独立运营的子公司。”
2008年开始，这种整合开始有条不紊的进行中。“目前分销的比例大概在10%左右，我们计划把它提高到20%或者30%。”周春明介绍。
分销商在摩能国际拿到手机的利润率比厂家直供的略低。“如果厂家给40%到50%的话，我们可能给到35%到40%。”周春明坦承，摩能最吸引分销商的地方在于旗下产品的品牌和此前摩能已经投放的广告造成的效应。
“可能利润率稍低，但分销商销售我们的产品量一般都比其他产品多很多。”
这些分销商取得销售资格之后，以现金的方式从摩能拿到产品，之后在他们所控制的媒体上投放由摩能制作的广告片。所不同的是，他们的广告留下的是该分销商的电话，用户在看到广告片之后拨打电话，完成销售的也是分销商而不是摩能国际。
除此之外，为了尽量掌握手机销售所有的渠道，摩能国际开始表现出对地面卖场的兴趣。蒋德才透露，和苏宁、迪信通等地面卖场的合作正在协商中。“周三和苏宁谈。”
