爱华网2004年7月，赵勇将执掌三载的绵阳市副市长之“印”断然弃之，接过四川长虹的“帅旗”。临危受命、知难而进，赵勇可谓“勇”也。
然而，关注长虹的人都在为年仅42岁的赵勇捏着一把汗:长虹盛极而衰、积重难返，要力挽狂澜谈何容易？
更何况赵勇外形儒雅清俊，一介书生意气。
不过，赵勇虽是“新帅”，实际却是长虹的“故人”。
1991年，赵勇从清华大学获博士学位后，进入长虹博士后流动工作站从事研究工作；1993年4月至2000年5月，历任长虹股份公司项目负责人、副总工程师兼工艺所所长、长虹集团副总经理、总工程师；2000年5月至2001年4月，担任长虹集团副董事长、长虹股份副董事长和总经理、信息执行总裁。至2001年6月被任命为绵阳市副市长之前，赵勇可以说一直战斗在长虹。
但他2001年离开长虹时，心情并不愉快。
2000年6月8日，在四川长虹举办的新一届高层领导联合新闻发布会上，赵勇透露了他的经营理念:“以创新思维再造长虹核心竞争力。”这时，他刚刚履新，成为四川长虹副董事长、总经理。
他公开表示，面对新的技术和市场环境，长虹需要进行核心竞争力的再造，这主要包括:“企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。”他还认为:“长虹首先应该在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，特别注重发展资金和技术密集的关键部品的产品，其次是应该从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变，并通过战略联盟或者是直接投资，打通我们和服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。”
但这和当时长虹管理层的想法有一些距离。
长虹管理层当时的发展战略是“采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。”并且，长虹上下树立的经营目标是:“长虹的定位应该是全球经营，稳步提高产品的市场占有率，更加全面扎实地加快实施国际化战略，实现全面的管理现代化、市场国际化、产品多元化、经营全球化。”
所以，赵勇当时的“创新思维”，并没有得到长虹管理层的采纳。这正是他上任不到一年就请辞的主要原因。
不过，赵勇心中显然并没有“放弃”长虹。
在2004年5月，绵阳“军转民科博会”的休会间隙，当记者问能否对长虹的现状发表一下看法时，时任主管绵阳科技、招商工作的副市长赵勇意味深长地吐了句:“绵阳和长虹都需要激情！”
他接着说:“就像一潭水，必须丢进一个石头，才能激起波澜。”记者当时尚无法领会他这番话的玄机。不料不到两个月，赵勇重回长虹，担任主帅。此时，记者才明白，原来赵勇就是要去做那个被扔进长虹的“石头”，要“一石激起千层浪”！
然而，人说:“四十不惑”。年届不惑的赵勇是受了什么吸引，敢于重返长虹？难道仅仅是他的一腔热情吗？
去年8月16日，赵勇在长虹经营机制改革动员大会上散发了他写的一篇《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》报告。在这一报告中，他清晰地分析了长虹的问题并提出了今后发展的战略方向。这篇切中要害的报告，实际上早在2001年5月他作别长虹之际就已成文。于是，长虹有员工私底下说:“赵勇主帅长虹，是因为他心里有底。”
有三样钱不能省
重掌长虹，赵勇终于有机会开始实施自己的想法。其行动之快、手法之大令长虹人都感到惊讶。
走马上任后，在长虹大大小小的会上多次强调:“改革没有退路！”那篇《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》成了他的“施政纲领”。
首先，他调整了长虹的经营思路。长虹长期以来以集约化规模效益求胜的思路被赵勇转变为“以财务为主线，利润为核心”，使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变。第二步，全面调整产业结构，将所属业务整合为核心业务、战略业务、新兴业务，实行差异化发展。第三步，将主导产品向3C融合的信息家电转型。
赵勇意识到，要保证改革的顺利执行，既要在短时间里让长虹扭转颓势，又要从长远角度保证有可持续发展能力，应重点关注三个方面:市场建设、技术开发、人力资源开发。
“这三样钱绝不能省，”他告诉记者:“市场建设可以决定企业一年内的业绩，技术开发水平决定企业二、三年的发展状况，人力资源则决定企业五到十年的命运。”
在近一年的时间里，赵勇将他的大部分精力和时间投入到了对上述三方面的实施上。从“虹色十月”、“全球巡展”、“大平板时代”到现在的“感观就是标准”等，长虹进行了一系列前所未有的市场推广活动，并且，斥巨资加大了在中央电视台和中心城市的广告投放力度，同时还首次策划实施了“长虹千人经销商大会”，并开始了采购网络招标等，加强与经销商和供应商的沟通，提高企业效率。
长虹营销公司一位负责上海市场的经理向记者反映:“过惯了穷日子，刚开始还不适应。”原来，在去年底，总部突然给上海市场划拨了100万的推广费，让他受宠若惊。当他把这笔钱全部投入市场推广后，销售业绩立即有了气色。他不禁喜上眉梢。
有人问过赵勇，花这么多钱在市场方面值吗？赵勇回答:“值！你投给市场多少，它就立刻回报你几十倍。”
技术开发和创新是赵勇最擅长也是最关注的。长虹技术中心是首批国家级技术中心。今年一季度，该中心的集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得了国家科技部重点项目支持，争取到国家项目拨款2000万元。公司自身也对技术中心投入了5000万元资金支持科研，着力点为业界的“关键技术、共性技术和前沿技术”。这些资金额创下了长虹技术中心八年来的最高纪录。
但是，赵勇直言不讳:“技术研发不是钱投得多少的问题，而是队伍和机制的问题。”为更好的吸引人才，长虹从去年底开始打破长虹技术中心仅仅在绵阳的地域限制，而是在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构。同时，开始在这些研发机构实行一些创新体制，比如在集成电路设计项目上，以相当的持股计划吸引了四位留美博士的加入。
2004年8月26日，长虹聘请了欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格公司，对公司的二级经理进行了培训，为公司经营机制的转变进行了最彻底地一次“洗脑”。由此开始，公司各个层次的员工都陆续进行了相关方面的职业培训。
除此之外，赵勇利用技术手段推动变革，典型举措就是在公司内部大力推进信息化建设。从去年下半年起，长虹在信息化建设上的投入达2000多万元，今年还要投入1000万元。目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的计划，长虹还要让ERP系统覆盖到服务和生产等领域，让信息化规范企业管理流程，建立起一种公开、透明的游戏规则。
实际上，赵勇重返长虹后，他深刻地意识到，仅仅是他一个人的力量很微弱，要改革必须调动起公司上上下下的二次创业的激情。人力资源开发，是他上任后着墨最多的地方。他说:“人是企业最大的财富。”
归来的不是“王者”
做中国彩电大王，做全球彩电霸主。“王者”意识是倪润峰时代的长虹一个解不开的情结，赵勇上台后则迅速打破了这个“王者”的逻辑。
首先他个人不当“王者”。从去年7月至今，赵勇除了正常的商务活动以外，在媒体面前都很低调。他几乎谢绝了所有媒体对他个人的专访要求。他跟长虹企划部的负责人说:“不要采访我个人，现在更应该关注我们领导团队。”
赵勇在内部逐步改变了董事长高高在上的形象，他在两个方面花了大力气:广开言路和解决员工福利。赵勇上任后，立刻在长虹内部网上设立了论坛，所有员工对公司意见、建议都可以畅所欲言。而他则会自己上网收集员工们的信息，并督促解决员工们反映的问题。
赵勇根据论坛上的反映，亲自拨打2418666，抽查售后服务；长虹的员工经常看见赵勇和他们一样去三餐厅吃饭，并采纳了员工提出的食堂改革的合理化建议，他们在论坛上亲切地称赵勇为“勇哥”。针对员工反映强烈的住房问题，赵勇当即立断:“应当满足员工合理的物质要求。”上任仅一月，他就批准同意进行集资建房，并安排相关单位进行集资建房的政策咨询和用地选址，采取了一些最有利于员工的购房措施。
除此之外，赵勇实施的新政还有:建立起公司内部医疗保险、住房公积金等多项事宜。据透露，今年一季度，长虹关键员工流失率同比下降了30%。
赵勇在长虹首次投资者见面会上也谈到:“企业文化大家都在说，但究竟什么才是企业文化呢？我个人认为，‘与企业利益相关者的共同的价值观’就是企业文化。所以，我们要将员工、顾客、股东这三者与长虹的利益联系起来，才能长久发展。这个利益纽带的起点是员工、终点是股东。”
赵勇同样逐步改变长虹在市场上的“老大”形象。今年4月18日，在长虹千人经销商大会上，赵勇和王凤朝、郑光清手拉手向台下的经销商深深三鞠躬时，人们惊异地发现，长虹真的变了，它正在从“王者”的神坛上走下来，贴近市场、贴近消费者。
而长虹更为显著的变化是，它不再单打独斗，而是四面出击，广泛缔结从系统提供商、服务提供商、内容提供商的一系列战略结盟。赵勇一直认为:“网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。”去年9月底，赵勇代表长虹与朝华科技、中远物流、广州金发等五家IT、物流、化工材料和专业器件领域的企业老总签订了战略合作协议；10月，赵勇出席了长虹加入“闪联”签约仪式；今年3月，赵勇代表长虹与中国电信集团签署了战略合作协议；5月，赵勇与盛大陈天桥签署了“长虹盛大战略合作备忘录”；随后，长虹还与攀钢集团签订了战略合作协议；6月，赵勇在京与国内彩电业8位巨头老总会晤，首次达成了国内彩电业“专利同盟”。
从表面上看，长虹目前缔结的诸多战略协议，给公司带来多大的效益尚无法显现，但这一系列举动中，可以窥见赵勇企图实施“强强联合”战略的意图。而且我们注意到，这些战略合作者中大多数都是行业的领先者，显然，战略合作并不代表竞争的排他性。赵勇只是试图率先在业界打造一个“领先者的联盟”，而不是一个独占鳌头的“王者”。这和他当初2000年的战略构想是一脉相承的。
不过，赵勇听到的绝不都是溢美之词。一年来，外界也不乏对赵勇及长虹的种种质疑。
长虹国有股减持或者要实行MBO的说法在市场上流传甚久，长虹红火起来后是“姓国”还是“姓私”，成为人们关注的焦点。香港的郎咸平教授还断言“长虹是典型TCL式MBO”。
这一说法，赵勇断然否定:“这与MBO有着本质的区别。”他在参加北京彩电业峰会时表示，长虹把自身相对成熟的一块业务剥离出来，成立长虹网络科技有限责任公司，首次探索员工及管理层持股新机制，这是在绵阳市国资委批准的情况下进行的体制改革试点。国家对这种试点机制本身是鼓励的。符合国家对高新技术企业鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配的政策。
他还称:“在长虹所有下属子公司的体制创新过程中，母公司的现任高管不能在其中占有一股，否则各方会质疑我们改革的动机。”
四川长虹或者长虹集团今后有没有实行MBO的设想呢？赵勇这样表示:“现在我们没有资格来谈论这个问题。”他强调:“姓‘国’还是姓‘私’不是决定长虹今后成败的关键。”
除此之外，长虹近一年在业界的屡屡动作，不仅引起了市场的关注，也引起了市场的担忧:长虹近期如此快速的产业布局和扩张，会不会带来更高的风险？赵勇是不是太操之过急了？
“我知道，企业的死法不外乎两种:饿死或者撑死。而中国企业的实践中更多的是被撑死的。”赵勇慢条斯理地解释:“其实，做企业关键是看用什么心态。”他说，通常的心态也是两种，一种是“小企业”心态，在论证一个项目时，考虑更多地是“如果我做成了会怎样”，即一种“鲤鱼跃龙门”的侥幸心理；另一种则是“大企业”心态，在考虑问题时，首先想到的是“我干砸了会怎样”，即无论怎么伤筋动骨，也不能危及企业心跳，也就是说，更多考虑对风险承受的底线。所以，长虹要做强做大，就必须要用“大企业”的心态来考量。“市场对长虹产业布局过快的担心是没有必要的，我们实际上是非常慎重的。”赵勇成竹在胸:“我们的核心业务、战略业务、新兴业务，都有合理的比例分配，并对不同业务投入的资源和管理的模式都不同。”
当然，人们现在尤为关注的是，赵勇带给长虹的变革到底进行得怎样？今后还将怎样变革？对此，赵勇坦言:“长虹上上下下也正在经历一场前所未有的转型，尽管目前从阶段性成果看来，变革的方向是对的，但这种转型非常痛苦，甚至凌乱。而要回避这样的痛苦，有一个办法就是‘慢下来’，一步步来好了。
