爱华网每周都坚持爬山、偶尔做做“务虚”的演讲、只是隔三差五才去公司、出国时也不再被电话和短信“跟踪”......也许，对很多企业的董事长来说，这样的生活并不新鲜，但对于张钧来说，却是以前根本不敢想象的。在民营企业及家装行业中，这样的案例也是凤毛麟角。
张钧，我国家装行业屈指可数的龙头企业之一——业之峰的创始人，一直以来身兼董事长、CEO和总裁要职，以个人的创业激情，引领着业之峰做大做强。在最忙碌时，张钧打着“飞的”穿梭于全国各大城市，以致一次在飞机上睡着了，醒来一时想不起来目的地！即使出国考察，张钧也无法得闲，为处理公司各种事宜，一次不长的出国，仅仅短信通讯就是五、六百元！但现在，张钧决定抽身而出。
“我目前的身份是业之峰的‘董事长＋半个CEO’，我希望尽快把这半个CEO也交出来。彻底‘退休’。”张钧说。
不到40岁就张罗着退休问题——这不仅在业内，在整个国内及国外，可以说也并不多见。然而，张钧却第一个吃了螃蟹，而且味道还不错——有关资料显示，受房产市场销量下滑的影响，2007年，整个家装行业的增长大幅下滑，一些在全国各地迅猛扩张的家装企业，也停下了脚步，甚至退出了家装领域。然而，业之峰却实现了二位数的增长，产值上升了30%，竞争力明显增强。除了看得见的业绩数据之外，业之峰的定位、发展战略，产权结构等也日益清晰，为未来的可持续发展奠定了很好的基础。
是什么让年轻的张钧——这位家装民营企业家，过早地实施退休计划呢？
由来：“退休”是不断创新的必然结果
40岁退休，在外人看来的确不可思议。但发生在张钧身上，却并不突然。事实上，业之峰之所以能发展到目前家装行业领导者地位，是和张钧骨子里的“不安分”和创新精神分不开的。目前，在规模上，业之峰在全国有店面200多家、设计师2000多人、从业人员2万人、年营业额数亿元；在行业贡献和地位上，业之峰也发挥着举足轻重的作用：不仅对家装行业的诸多标准贡献颇多，而且还堪称家装行业的“国家队”，为家装行业“京派”模式的发展壮大发挥了不可替代的作用。
1997年，大学毕业后在一家国企做土建和公装的张钧，在德胜门百姓装饰市场成立了业之峰装饰公司。当时，公司只有张钧和一个出纳，整个办公室不到15平米。而张钧更是管理、业务、设计一肩挑。事实证明，这一尝试不仅成就了业之峰后来的发展，也揭开中国家装业发展的序幕。
敢为天下先！在张钧的努力下，业之峰创下了许多行业第一，不仅大大促进了自身的发展，也为整个家装行业的进步立下了汗马功劳。
刚刚成立时，业之峰面临的是一个没有任何规范、处于萌芽状态的家装市场：绝大多数家装的报价只是口头达成，缺乏信息透明度。基于在国企土建预算的工作经验及自身的学习，张钧推出了业内第一份专业家装报价单，把装修项目进行简易分类报价，让消费者可以看得懂，更容易接受。这一报价单一推出，便受到许多消费者的认可，业之峰也因此声名鹊起。目前，整个家装行业的报价单尽管有很多变化，但基本上还是以张钧的那个报价单为基础。
1998年，刚刚起步的家装市场，如何做到信息透明，让消费者轻松接受依然困难重重。特别在资金比较大的主材上，很多消费者不放心交给家装企业代买，以致家装合同往往很难签下来。基于此，张钧第一个提出主材与辅材分离，率先在京城提出了“甩开主材、轻松上阵”的营销策略，明确将为客户代买主材与装修服务这两大板块剥离经营，不仅再一次将透明消费摆到了消费者面前，家装签单也由此变得更加容易，业之峰的业务蒸蒸日上。
尽管这一时期，业之峰的业务增长是跨越式的，却依然局限于北京市场。“不安分”的张钧开始把目光投放到全国，开始第一个采用直营形式扩大业之峰的全国版图：
2000年，业之峰在石家庄开出北京家装行业第一家外埠直营连锁店，第二个月就实现销售额过百万元，开创了京派企业的直营拓展模式；
2002年，业之峰采用特许连锁方法，将标准化运营体系加以推广，率先在全国实行家装品牌的特许经营连锁扩张，这也促成了业之峰成为2007年中国连锁经营协会表彰的“中国服务业十大优秀特许加盟品牌”中的家装代表品牌。业之峰迅速做大，直营、加盟店达到200家，覆盖100多个城市，成为国内家装行业规模最大的企业之一；
2003年，业之峰率先在行业内掀起绿色风暴，宣布环保不达标全额退款，引发同业跟进，环保装修成为行业共识；
2004年，业之峰在全国首倡设计收费，以“五大主流生活，十大设计风格”推动了家装行业的专业水准提高；
2005年，业之峰重新整合主材，推出“完整家居”理念，在全国建立起14个体验馆，第二年就实现主材销售超1亿元……
正所谓成也萧何败也萧何。2003年到2005年，由业之峰开创的“京派模式”——即由设计师为全能运动员和关键人物的家装运作模式，也在全国四面开花。其影响力也远远超过了“海派”模式(设计师不负责设计之外的工作)。可“京派模式”所引发的互相模仿，很快使家装行业越来越呈现同质化的趋势，行业也由买方市场步入卖方市场，市场发展进入低谷，业之峰自然也没能幸免。
从2003年下半年到2005年上半年，业之峰步入了发展的徘徊期，虽然在全国市场发展稳定，但过去的高增长已经不复存在，业之峰在北京市场的竞争力也一直没有出现。很显然，业之峰需要创新，和竞争对手相区分。然而，突破口在哪里？张钧在苦苦思索，为了寻找答案，他开始参加清华大学EMBA进行系统学习。通过学习，从旁观者和更高角度来审视，张钧觉得，业之峰最大的问题，是企业治理结构，而问题的根源，就是自己“只顾埋头拉车，没有抬头看路”，虽然身兼董事长、CEO和总裁等职位，但是，在最重要的董事长职能的行使上却差强人意。“董事长应该做的事是企业的战略、创新、企业商业模式的研究，还有企业的资本整合，资源整合，推动企业人才选拔这些创新，但我更多地在做CEO和总裁的工作……”张钧回忆道。也就是在这个时候，40不到的张钧就产生了退休的念头，并开始规划退休。退休，实际上是张钧不断创新的一个必然结果，或者说，在业之峰规模还小时，张钧个人式的管理模式没有问题，完全可以驱动业之峰高速发展，但是，当业之峰发展成为一个巨型火车时，就需要一个更加强劲的火车头来驱动了，过去的那种马拉大车模式完全不适应了。
曲折：退休是民企治理结构系统工程
可退休谈何容易？因为要退休，就必须找到一个理想的接班人，或者代理人，而这却是一个世界性的难题。无论是国外企业，还是国内企业都概莫能外。中国有个说法叫“富不过三代”。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%；到第三代还存在的只有12%；到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。因此，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，顺利完成企业的继任，一直是国内外企业界和学术界研究的重要课题。
中国民营企业才走过20多年，家装民营企业才发展了10年，因此，面对企业治理结构问题，特别是接班人的寻找，可谓是一个复杂的系统工程。因为，理想的人选，必须能解决信任门槛，较强的能力，以及和董事长形成互补的做事风格，学习能力强等等，而接班人从哪里来？其一是内部，其二是“空降”，张钧首先选择的是前者。
当时，张钧选定了两个有潜力的接班人选，一个是跟随自己多年的徒弟——业之峰的副总，其特点是对公司忠诚度高，执行能力强，但是对张钧的依赖思想严重，独立性较弱；另一个则是公司的一位业务总监，其业务拓展能力很强，工作思路清晰，富有创新精神，但是做事多是短线行为，缺乏长期规划和战略，有点急功近利。为了客观公正地抉择，张钧采取“赛马”及“分槽喂马”模式，让徒弟主管北方大区业务，而让业务总监负责南方大区的业务。
经过一年的赛马，这两个人选都被张钧否决了：徒弟的执行力很强，却缺乏创新，总是不自觉地拷贝张钧的模式，业绩也不理想；后者尽管业绩不错，却太着眼自身利益，说话随便，不能顾全大局，担当帅才勉为其难。
内部选才的希望破灭之后，张钧把目光放到了公司之外，不断地借助猎头寻找理想的接班人。尽管有不少人推荐，但还是过不了张钧的信任、业务能力和互补等几关。张钧还委托朋友等寻找接班人。其中，张钧的一位同学也为张钧推荐了好几个，结果依然不理想。一次，两人深夜在一个茶馆深聊，谈到接班人问题，张钧突发灵感，对他说，“要不，你来试试？”他是张钧高中时的同学，二人是一起长大的密友。挚友拥有MBA学历，在大型国际公司有高层管理经验，同时，他自己做的一个房地产项目也即将完成，时机不错。在信任上，在管理水平上都是没问题的，在性格上，二人反差很大，能形成很好的互补。
当时，挚友一愣，便把话题岔开了。
回去之后，张钧越琢磨，越觉得他是不二人选。张钧是急性子，随后，接二连三地约他出来。一次谈到了晚上3、4点。而挚友的顾虑是，本来大家是朋友，到时候会不会因为分歧，连朋友也没得做了？在了解了张钧的整个退休计划之后，挚友终于点头，答应先试一试。
挚友的管理风格和张钧果然有很大不同，一上来就让张钧有些受不了。比如，张钧要求公司所有员工上班时间统一着西装，打领带，他认为这代表了企业文化和企业形象的统一。但挚友觉得应该区别对待，比如设计师，他们的穿着完全可以是随意的，休闲的，张显个性的。尽管张钧一时无法接受，但想到既然决定退出了，还是放手为好。以前张钧对于开会拖遢、迟到现象采取的“罚款惩戒”措施，挚友则采取了怀柔策略，取消罚款制度。会议准时召开，不会因为某人不准时到而拖延会议开始和结束的时间。这一新政之后，开会准时了，迟到的人也少了，效率也提高了。另外，挚友在细腻、逻辑严谨、注重研究数据，流程等方面的优势也逐步显现出来。
一慢二看三通过。因为有了挚友，张钧的退休计划正有条不紊地进行。2006年6月到年底，是准备期间。2007年1月到6月30日，张钧正式把总裁的职位，交给了他的挚友。而他只做董事长和CEO的工作，他时刻告诉自己，不参与高层运营会，少说多做，先假定别人正确等等新的做事原则。这时的张钧也可以实现久违的出国度假计划了。
效果：重振业之峰创新活力之源
在接班人到位之后，张钧得以在战略规划上花费更多的心思，做更多的调查，咨询，进行科学决策。2006年，业之峰把“完整家居”进一步深化，突破行业发展的同质化，满足用户不断增长的个性化家装需求，从而实现竞争力的提升，公司的发展再次提速。
业之峰“完整家居”，和一般意义上的“集成家居”完全不同，其特点是“风格整合产品”，利用前沿的设计风格去整合供货商的独特产品，通过强大的研发系统做出消费者能看得见、摸得着的展示馆，让材料真正和风格配套，体现生活方式，而不是为了捆绑销售主材而硬推集成家居。
2006年，业之峰为了解决设计师在家装行业的职责不清的问题，同时配合完整家居的设计和文化定位，在家装业第一个实行设计收费，但客户并未减少。随着设计收费在全国的推广，通过完整家居，业之峰的客户群在壮大，客户群的品质在提升，虽然整体订单没有增加，但销售额却大幅增加，更主要的是，业之峰的整个定位更清晰，市场更加细分，出现了差异化的竞争力。
依托完整家居，2006年，推出以材料、工艺、环境和质量为四大保证系统的“蓝钻工程”，形成家装行业新的服务标准。蓝钻工程把业之峰施工的标准、工艺，进行总结，变成了四大保障系统——追求钻石般的品质。
通过以上努力，加上管理上的提升，2007年，业之峰的销售额迅猛增长，盈利能力大幅度拉升。更难能可贵的是，设计收费和“蓝钻工程”还形成了一个良性循环，实现了和用户的共赢。而这些，都来自于张钧退休的成果。
“我希望用不了太久，就只是业之峰的董事长，其他的都交给职业经理人来做。”退休的初步成功，让张钧更加信心十足，对于公司和整个行业的前景，也更加前瞻和独特了。“目前，中国家装行业的产值达到6000亿元，远远大于黑白家电的4000亿元。不过，很多都为一些“马路天使”(散兵游勇的装修队)所消化，而正规家装公司，往往只占有整个市场份额的千分之几，业之峰也不例外。市场大有可为，关键是我们是否拥有足够的竞争力。”
张钧的退休计划还在有条不紊地进行，退休生活十分“滋润”：看着业之峰重振创新活力，自己又能享受生活，偶然只是作为幕后指导，运筹帷幄，何乐而不为呢！而对于整个家装、民营企业界及管理界来说，40岁之前就执行退休计划的张钧，也将给他们更多的启示和灵感。
