爱华网“手机狂人”万明坚自2005年9月加盟长虹集团组建国虹通讯以来，重组团队出征手机市场已经两年，可是用百度或Google搜索“万明坚”，日前出现在首页的依然都是身为TCL通讯董事长的万明坚。这一现象一方面说明当年的“狂人”如今一直低调，另一方面也说明这位手机界前辈还没能完全脱离TCL时代的标签。能带他摆脱这一烙印的，唯有更辉煌的业绩。无疑，万明坚正在为之而努力。
2007年12月21日，国虹通讯数码公司董事长兼CEO万明坚博士接受了《中国电子报》记者的独家专访，面对记者对国虹通讯的很多疑惑，万明坚向记者承诺：“连晓东同志，我看等长虹手机做出惊人的成绩的时候，我们再系统地安排一个采访，到时候你就能相信我们现在的努力和成绩。”
在记者看来，这一句话就足以体现出万明坚博士的性格和当下的心态：他有中国本土企业家的质朴和真诚，甚至可能当面笑骂记者，但不会用虚伪的话训练有素地敷衍你；他有经历过人生起伏之后的淡泊和自信，任由外界猜测和疑惑，我自泰然处之，即便是对手机产业环境的宽松或险峻，也总说“没什么的嘛”；他同时又有掩饰不住的狂傲，坚信自己能再次“做出惊人的业绩”，坚信自己的正确性，即便认识到有错误也都用“阶段之中，理所当然”一笑泯之。他是天生的乐观主义者，也是典型的从哪里跌倒就能从哪里爬起的产业斗士。
“如果按照原来所在企业的文化，我在2007年五六月份就可能已经下课了。”
万明坚，1965年生于四川宜宾山区。1991年4月毕业于成都电子科技大学，获博士学位。1994年8月起在TCL通讯设备有限公司任职，历任副总工程师、技术开发部部长、副总经理等。1999年，万明坚在TCL集团董事长李东生的支持下，拿着集团的8000万元资金走上了开发手机之路，2001年即以TCL手机业务实现销售收入30亿元的成绩一举成功奠定了市场地位。2002年，TCL手机销量突破600万部，在TCL集团当年15亿元总利润当中，万明坚掌管的TCL移动公司贡献了12亿元。2004年，万明坚完成了掌管手机帅印中最有成就感的两件事：使TCL手机业务(即TCL通信)在香港上市，并成功收购阿尔卡特手机业务。不过，就在当年12月19日，TCL发布公告称万明坚辞去若干职位交出帅印。虽然官方的理由是“身体原因”，但万明坚并不讳言是“与TCL文化和李东生存在意见分歧”，即便是现在谈起这件事，万明坚还是很坦然地承认“我下课了”。
采访万明坚那天晚上正是夏新总裁李晓忠的辞职公告公布的前夜，虽然万明坚和记者都不知情，但这位“过来人”却很凑巧地说起中国企业家面临的生存环境：“做企业哪有一帆风顺的，任何企业都会有高峰和低谷，关键是给企业家改革的时间和空间。一个团队发生腐化产生问题有很多种原因引起，不是企业家一个人的问题。往往是企业家认识到了，刚要痛下决心改革，那边就被宣布下课了。我在TCL就是这样。”
由此，万明坚非常感激长虹集团的文化和体制：“在这方面，我觉得以赵勇董事长为首的长虹经营班子非常包容、体谅，甚至妥协，以开放的心态发展我们的新产品和措施。长虹‘泛虹系’的布局，覆盖白电、数码等多个领域，品牌也有美菱、佳华等多个，这种布局可能不一定导致每个项目成功，但这种政策持续下去，一定能培养出多个在行业领先的业务，也可以成为中国大型民族企业发展中一个比较好的案例。”
由于与TCL及李东生的“文化差异”导致的下课事件，给万明坚带来了深刻的思考：“我们一直在困惑，中国企业中，当一个企业以某个产品为主业做起来后，要转到手机行业，到目前为止还没有看到转得好的。当新产业起来时候，往往会遇到很多障碍，成功率不如专业化的企业高。”万明坚得出的结论是：“我们遇到的最大难度是在过往产业中形成的流程、制度、策略、文化、组织结构几个方面和新产业的匹配性。因为一旦深入到内部，就会出现不同的声音，出现诸侯文化、封建割据等传统意识形态的东西形成干扰。必须用先进的理念，开放的态度做事情，需要有雄才大略。我觉得我比较自豪，长虹集团有一批进取的、干事情的班子，而作为我们具体的经营管理层，自身的素质和胸怀也是影响这番事业成功的重要因素。如果按照原来在TCL的文化，我在2007年五六月份就可能已经下课了。”
“我们的工作是一步步在做，有的甚至慢了一两拍也有可能。但我们力求扎扎实实去做好。”
万明坚所说的，是发生在2007年五六月份的万明坚TCL旧部、国虹通讯高管集体辞职事件，其起因是称万明坚没有兑现当初的薪水承诺。对于此事，万明坚今天看来有点委屈：“我们的工资一向是业内较高的，也没有过拖欠的情况，中间存在很多误会。”
由于这一重大的人事振荡，国虹通讯又花了一定的时间重新搭建班子，组织企业。万明坚表示：“2007年最遗憾的是耽误了上半年发展的时机。但耽误了半年并不可怕，任何企业都会遇到挫折，每一次低潮和挫折都是下一次腾飞的基石。”
万明坚所谓的基石，是把组织结构调整得更扎实，更以市场为导向。“我们在经营资源上进行了重新配置的改良和改善。我认为在调整之后，我们的管理水平上了一个台阶。”万明坚向记者表示，“正是因为这些改良，使得长虹的产品储备速度越来越快，投向市场的炸弹越来越多，长虹在2008年8月以后的销量上升。”
2007年，万明坚做出了对传统手机企业而言可能是惊人的举措：把整个研发硬件部全部打散，构建了五个纵队，实行纵队制研发，面对市场构建资源。“如果按照传统的结构部、工业设计部、软件部、硬件部的组织和流程，做出产品的效率比较慢。我们的改革在组织上特别重视中试平台，把研发分成五个纵队，就像五个项目组一样你追我赶，做出来的东西迅速在中试平台上反复测试，快速实现产品的整机化、量产化。”这样的组织结构还易于快速而又保质保量地利用外部资源，2007年，万明坚推出了100款手机，2008年，长虹还将推出100多款手机，涵盖冠军品质、超能量、好融易、商道等多个系列。
“这只是保证产品的方面。营销中讲究4P，产品是重要因素，还有促销、价格、渠道等，我们的改革还在持续。”万明坚表示。据悉，销售上国虹采取的是进一步严密分销渠道的管理，加强日常工作的领导权，并拓展新渠道。“长虹手机现在倡导的是以创新为导向的企业文化，‘中国创新，领先世界’是我们新提出的口号。”长虹手机新闻发言人、国虹通讯中国市场总部首席市场官刘文权向《中国电子报》记者表示。
从2007年8月开始，万明坚执掌的国虹通讯的销量获得迅速增加。“9月份要不是缺货，我们能做到月销量超过100万部。”2007年9月底，《中国电子报》记者在深圳国虹通讯公司见到刘文权时他表示。当时，记者亲眼看到一些经销商亲自跑到并不起眼甚至有点偏远的国虹总部，守在办公室前要货品。“这种状况，恐怕现在也只能在长虹手机上发生了。”万明坚在记者面前忍不住这样感叹，透露着掩不住的自信。
“我们的工作是一步步在做，有的甚至慢了一两拍也有可能。但我们力求扎扎实实去做好。如果我们扎实运作，真的前途无限。”此刻记者面前的“狂人”万明坚，表现出的是谦逊和踏实，“这两天我会在北京好好思考一下，我们还会进行调整，我觉得我们的费用管理和人力资源的运作方面还存在问题，虽然比原来有进步，但还是不够细。”
“给点时间，做企业不容易的。”
笔者资历浅显，无缘见到TCL时代的“手机狂人”，据演绎是一个巅峰时必须“警车开道、红地毯铺路”的狂傲之士。不过在记者看来，万明坚有一定傲骨但并不狂妄。“狂人”的称谓很容易和“机会主义”相连，万明坚其实是一个深谙产业规律、洞察敏锐、有独特做事风格的实干家。
在TCL期间万明坚曾出版《系统战必胜》一书，在为此书所作的序言中，TCL集团董事长李东生对万明坚做过这样的评价：“我和万明坚同事多年，了解其做事非常投入，思路敏锐，善于研究问题，往往能够从非常规的角度分析情况，捕捉商机，出奇制胜。”李东生描绘的万明坚，也是长虹时代的万明坚。
在见证了无数个产业起伏，经历了人生和企业的零点和最高点之后，万明坚主张以“平常心”看待产业和企业。“平常心就是对产业发展规律要有正确认识，涨落都用不着大惊小怪，没有什么大不了的。”万明坚表示，“产业有其周期性规律，彩电、冰箱、电话机、手机，每个产业都会经历起伏的过程。”他认为，过去国产手机由于抓住了消费者的需求和要点，迅速成长了一段时间，紧接着就会有段时间的调整。“一些著名品牌份额的下降，说穿了是一个人才、资金、管理多方面的综合性提升的过程。差距是原来就存在的，别人很早就存在的企业的或者本身就有的上千亿美元的市值，中国还没有哪家上市公司的市值有这么大，其中的差距一定是存在的。”
万明坚认为，改变需要时间，“给点时间，做企业不容易的”。“任何中国产业都经过逐渐提升的阶段。温州皮鞋刚开始做时用牛皮纸的也很多，可是今天销到法国、德国去的温州皮鞋哪个不是用料考究，质量保证。这一定要个过程。”他说。
万明坚最喜欢说的例子是三星。最初三星的产品在韩国国内的口碑也不好，后来李健熙新政，痛下决心改革，规定每天7点上班4点下班，剩下的时间用于员工学习提升，整个三星员工几万人，以统一的面貌示人，给大家深厚的印象，最后三星公司成为全球一流的消费电子企业。“这个真的值得学习和汲取，企业一定要进化，要不断进取。”
“今天国虹通讯在思想上逐步走向成熟，行动上可能还不够敏捷，但比起原来还是要敏捷一点。我们到春节以后应该进入发展的初级阶段，前面的发展只能算是幼儿阶段。有些东西我们想到了，但动手都没有那么快。但我可以肯定地说，今天长虹手机已经打下了成为百亿企业的基础，至于是一年还是两年，我们拭目以待。”万明坚说。
