华菱钢铁董事长李效伟:“二线钢王”的湘勇精神



米塔尔的技术,FMG的资源,是华菱钢铁与央企钢铁巨头抗衡的砝码。“二线钢王”李效伟流露出小心藏匿的霸气,这是他一直倡导的“湘勇精神”。李效伟甚服曾国藩练兵之术,所谓“吃得苦,霸得蛮,舍得死”,屡败屡战,咬定青山不松口。

  对入股澳大利亚第三大铁矿石供应商FMG(Fortescue Metals Group Ltd.),华菱钢铁董事长李效伟频频使用“婚姻”这个恰当而乏味的比喻。5月8日,签约仪式在长沙华天大酒店举行。4年前,同一家酒店,他曾举行另一桩“婚礼”:牵手全球钢铁巨人米塔尔。

  一次请进来,一次走出去,在对外资态度谨慎的中国钢铁业,华菱俨然成了开放程度最高的孤例。此时的李效伟百般滋味在心头,首次“婚姻”,他曾被视为引狼入室,是行业的“公敌”;这次,他又化身为走出去的“标杆”,为平衡中国铁矿石供应立下大功。

  北有武钢,东有宝钢、沙钢,西有攀钢,身处内陆,巨头环伺,而且缺煤少矿,又并非央企,作为华菱这样一家“二线”钢铁企业的负责人,李效伟始终怀有“突围”心态,这从他所著的《主动危机论》中可见一斑。开放,是他手中博弈钢铁群雄的珍贵砝码,至于是“公敌”还是“标杆”,并不紧要。

  曾为“行业公敌”

  “一人左手拿着圣经,右手抚摸着盲人的头说:‘我是耶酥。’盲人摸了下他的手:‘你不是,因为你手上没有钉痕。’”在中南大学商学院的一次演讲中,李效伟如此开篇,“我不是耶酥,但我手上有钉痕,我全身都是钉痕。”

  演讲时间在2005年3月,他正背负着与米塔尔交易的十字架。

  2004年前后,中国不仅是全球最大的钢铁市场,也是最大的钢铁生产国。全球钢铁巨头米塔尔自上世纪90年代中期谋划中国市场,奔波于与马钢、青钢等数家中国钢铁企业之间,毫无斩获。而李效伟向它打开了一道门缝。

  华菱集团1997年年底由湖南三大钢铁企业湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管联合组建,至今仍属地方国企。李效伟耗7年之功,投入150亿人民币,使华菱集团2004年钢产量突破700万吨,在国内大钢企中位列第8,是行业内一匹黑马。虽然日子红火,李却忧心忡忡。当时他看到在未来三年中,中国钢铁产业继续保持“高价位、高增长”的信号,也隐隐觉察到兼并整合大潮即将袭来,华菱必须提速冲关。

 华菱钢铁董事长李效伟:“二线钢王”的湘勇精神

  “谁先主动融入世界钢铁业大循环,谁就能在之后的竞争中赢得主动。”李判断,他曾与新日铁集团、美钢联集团、韩国浦项集团先后就股权合作接触,都未达成意向,米塔尔的出现恰逢其时。

  华菱以旗下上市公司华菱管线(行情股吧)与米塔尔合作,谈判自2004年8月正式启动,2005年1月中旬签订正式协议。双方都谨慎隐藏心中的迫切,围绕股权与价格展开一轮又一轮博弈。但令李意外的是,更大的阻力来自国内舆论。

  “当时舆论一片哗然,北京的大机关,钢铁研究机构,同行,有许多反对声音,我们做了将近一年的工作。”李效伟回忆。

  一线钢铁企业大都毫不掩饰不满,国家发改委、商务部征求它们意见时,都希望能叫停收购,他们担心华菱管线成为米塔尔撕开中国市场的第一个口子。李将之成为“借钟馗打鬼”,“鬼”即凶猛的米塔尔。在钢铁工业协会中,李效伟也没少挨批评。

  项目曾命悬一线。关键时刻,李效伟在北京住了4个多月,“跑部”。交易最终获批:米塔尔以3.38亿美元完成对华菱管线36.67%股权的收购,位居第二大股东。这是中国钢铁工业首次对外资开放股权,也是当时外资并购A股股权交易额最大的一宗。

  在那次签约仪式上,中钢协代表罗冰生的贺词简短而官方。而一年之后的某次论坛上,时任宝钢集团总经理徐乐江的发言还容易令人产生联想。徐说,国际钢铁巨头进入中国,严重低估了中国钢铁企业价值,而且如果其在每个区域兼并重组一家企业,中国钢铁行业宏观区域布局就会被打乱。

  米塔尔打破了从不放弃控股权的惯例,然而中国的机会之窗并没有由此对它打开。2005年颁布的钢铁新政中,甚至专门为此次收购案制定了一条“500万吨以上的钢铁企业不允许外资控股”的规定。

  海外并购新标杆

  4年过去了,李效伟再次面临抉择。

  FMG为澳洲第三大矿石生产商,拥有已探明铁矿石储量45亿吨,已形成5500万吨生产能力。这是一家因中国需求而生的矿石企业,客户全部在中国,建设中史无前例地应用中国设备,甚至还寻求在中国上市。

  李效伟觉得投资FMG“门当户对”。“我在中国钢铁企业中与宝钢等前三位实力有很大差距,它是新兴铁矿石供应商,也很难撼动国际三大铁矿巨头的地位。”应FMG之邀,华菱2008年4月开始考虑合作。当时正值铁矿价位高点,李效伟算了一下,收购其14.9%的股权就需要255亿人民币,但他仍觉得“可以谈”。

  然而铁矿石价格从2008年第三季度开始大幅跳水,FMG股价股价狂泻,又受债务拖累,希望中国的战略投资者尽快出现,下半年几乎与宝钢达成协议,只是因0.1澳元之差擦肩而过,后来FMG愿意让步,宝钢又不感兴趣了。

  华菱与FMG的谈判在2009年1月19日正式启动,并非巧合,华菱再次置身于中国跨国并购的大讨论中。上次主题是该不该引进来,这次主题是能不能走出去。现在,国内舆论近乎一边倒地赞成李效伟们去海外“抄底”,李曾数次接到来自各方的鼓励。

  然而,李效伟此刻最怕的就是贴上“抄底”的标签。否则不但交易成本会抬高,而且可能遭遇政策壁垒。

  他并非杞人忧天。2月双方正式提出价格,FMG的报价比当时的市值溢价40%——50%,而华菱报价对其市值打了个大折扣,双方差距之大,几乎让谈判无法进行。就在这时,中铝提出195亿美元入股力拓的计划,FMG首席执行官安德鲁·弗里斯特(Andrew Forrest)立刻给李效伟算了个价,认为按照中铝的估值方式,FMG应该更值钱。在此前后,又传出英美资源、中国投资公司都在与FMG接洽,华菱并非其唯一选择。

  “我从米塔尔谈起,和无数个外国企业谈过,但从没接触过FMG这样的西方公司,”华菱股份有限公司副总经理汪俊说,“安德鲁思维很东方化,甚至比中国人更中国人,很善于制造烟雾。”

  李效伟判断,FMG希望利用企业间的竞争来抬高价格,双方分歧很大,但谈判不会“崩”。如果中铝抢先成功入股力拓,对FMG是个坏消息,其可能在中国市场被边缘化。而且1月份FMG中报刚出,显示其资产负债率已高达109%,持久战肯定对安德鲁不利。

  若不是与米塔尔较量,李效伟没有足够经验“对付”安德鲁,“这两件事关系很紧密,要是华菱闭关自守,和FMG谈我就会被人家左右,但之前我有4、5年的磨练,对国际规则有些地方我比他还熟悉。”李效伟说,“有当年米塔尔在先,才有FMG在后。”

  2月24日,双方签约,华菱以12.718亿澳元(约合62亿人民币)收购FMG 17.34%股权,为第二大股东,较之FMG停牌时的市值折价12%。

  3月底,获得澳大利亚政府审批通过后,澳方财长斯万曾对华菱提名的FMG董事提出3个附加条件。外界曾猜测国家发改委可能因此不批准此项交易,但4月21日后,发改委、商务部、外汇局相继放行,成为2009年以来,首个走完全部程序的中方对澳资源投资项目。

  相比米塔尔,FMG实际是一个迅速崛起,但在中国尚未完全取得信任票的企业。然而在外界火热的情绪中,李效伟这次并没有遭遇有力质疑,甚至因更准确的时点,更有力的话语权,正在取代中铝去年突袭力拓赢得的地位,成为海外并购新标杆。

  “湘勇”与“孙子”

  李效伟处事目的明确,他很清楚要从安赛乐米塔尔(2006年米塔尔与当时全球最大的钢铁制造商安赛乐合并,组成钢铁业巨无霸安—米集团)和FMG分别获得什么。

  技术是他与前者交易的动力。他有意让华菱从汽车、,硅钢、宽厚板等五个方向全部实现高端,以弥补物流成本高于宝钢等对手的缺陷。安米集团的支撑给了他底气。以“市场换技术”在国内屡有败笔,他却认为华菱不会重蹈覆辙,能拿到填补国内空白的“真技术”。“合作三、四年来,我们尝到了不尽的甜头,”李告诉记者。3月份,华菱与中国船舶(行情股吧)重工签订供货合约,他得意地发现自己的造船板居然比宝钢贵50块钱。

  他不讳言点评对手,“有两家央企都上了汽车板,目前在中国都是最好的,但是我们上的要比他们都高档,他们的技术主要是用来生产桑塔纳、别克这种档次轿车的板,我们的技术可以生产宝马、奔驰的板。”

  入股FMG则为华菱打通了资源瓶颈。华菱地处内陆,铁矿石全部依靠外购,进口矿占55%,资源压力常令李效伟呼吸不畅。“特别是近年来铁矿石价格飞涨,我们称为‘三年自然灾害’。”他无奈地说。2008年仅铁矿石涨价一项,给中国钢铁行业增加了213亿美元成本,等于将全行业利润拱手让给上游。按照华菱的规划,2011年,其铁矿石需求将达到3000万吨,李效伟因而将2008年定位为资源年,四面出击,除FMG外,还入股了西澳州中西部的金西铁矿。

  按照协议,FMG每年会以澳洲对中国铁矿石的长期协议价向华菱提供1000万吨铁矿石。“我为什么要支持FMG搞到年产9500万吨?它的成本控制能力出色,现在是28美元/吨,达到9500吨时能降到10多美元/吨。这对我获得稳定矿石资源,降低和锁定原料成本有多大意义?”李反问。

  2008年钢铁业陷入全行业困境,是收缩还是扩张?李效伟开过几次会,最后定位为“弯道超车”,“低谷搞建设,高峰赚大钱。”2009年,他准备继续投资100个亿,将手头的项目做完。华菱还与金融机构在天津合作,组建产业并购基金,已经选中2——3个项目,正在做尽职调查,目标集中在钢铁业及产业链上下游。通过并购,他希望再增加1000万吨产能。

  谁是华菱要“超”的目标?李效伟没有明示。他曾在不同场合谈到,本轮重组过后,中国钢铁行业将会形成“三皇五帝”局面。宝钢集团、鞍本集团、武钢集团产能在5000万吨以上的三大央企为“三皇”,河北钢铁集团、山东钢铁集团、马鞍山钢铁集团、江苏沙钢集团,包括华菱在内,将形成3000万吨产能,可以称作‘五帝’。”

  李要成为“五帝”中的领头羊,并力争将“三皇”变为“四皇”。“‘三皇’再厉害,不可能10年——20年中把五帝全部吃掉,他们肯定对我有压力,也肯定压不垮我。如果我有FMG的资源支持,引入安米的技术把产品结构调整完了,他们能压垮我吗?按照我的思路走,我谁也不怕!”李平静地说。

  李效伟流露出小心藏匿的霸气,这是他一直倡导的“湘勇精神”。李效伟甚服曾国藩练兵之术,所谓“吃得苦,霸得蛮,舍得死”,屡败屡战,咬定青山不松口。

  李是个急性子,这与他外形相符,身高一米八二,面颊宽阔,青胡茬,在和米塔尔谈判时,为持股比例争执不下,他拍过桌子,甚至明言,“我的现场管理比你好,员工素质比你高,薪资成本比你低,而且,完全可以不选择合资。”是否与FMG拍过桌子不得而知,但双方正式签约后,在香港的酒会上,安德鲁半开玩笑地与李效伟说:李,今后公司(合资后的FMG)就请你做谈判代表好了,你太会砍价了。

  拉克什米·米塔尔和安德鲁·弗里斯特都是强硬、追求控制的人,李以一股“湘勇”之气,与他们找到精神相通之处。2008年9月,与安德鲁在上海第一次会面,李称赞FMG没有大企业病,决策效率高,有活力,有激情,而且锲而不舍,句句说中安德鲁心中痒处,相谈甚欢。安德鲁所不知的是,李曾将同样的评价加之于米塔尔,这也是他潜意识中寻找合作伙伴的标准。

  这条大汉也有善于以柔克刚的一面,在企业文化中公开宣讲“孙子哲学”,鼓励做“孙子”的,钢铁业独此一家。华菱人到北京办事,钢铁工业协会常讲,姿态与其它大钢厂不一样。“你只要想,我是企业,而且和宝钢这样的央企不同,我就是孙子,有了这个理念,就能办成事,而且办得快。要端个架子,说我领导多少万人,是什么级别,那就完了。”李效伟说,对方的基层工作人员是小年轻,华菱的人是老资格,但华菱人能站着汇报工作,人家坐着听,“这时候靠什么‘支撑’?就靠‘孙子精神’。”

  1998年为了跑上市,他喝酒喝到得了糖尿病,体重下降30斤,医生叫他住院,李说不行,还是必须到北京去。后来在一次增发新股中,未获批准,他又来到北京,站在有关部门走廊里堵人,从下午一直堵到傍晚,终于拿到批文。

  与米塔尔合作中,“尊重与妥协”也是一项原则,“虽然我是第一大股东,但我从不把它当二股东看,而是把它看做战略投资者,看做老师,这样我就能从它那学东西回来。”李效伟说。

  湖南省一位领导曾说,华菱拥有安米公司汽车板、取向硅钢技术后,如果再拥有FMG股权和资源支撑,在国内就无敌了。李听了很兴奋,但想到“无敌”两个字树敌太多,写材料时就改成了平淡的“大大提升竞争力”。

  “华菱是钢铁行业中最不像国企的国企。”华菱钢铁股份有限公司总经理曹慧权说。

  

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