爱华网2003年1月11日，一位年近六旬的企业家站到了中国实战营销高峰论坛的讲台上。这位新鲜出炉的“2002十大经济人物”的出现，顿时引来了台下新闻媒体们期盼已久的聚光灯。
而这位打扮朴素的杭州汉子，身上却收藏了一把中国企业营销的金钥匙，一套企业“合纵连横”的MBA案例。宗庆后——一个年销售额高达60亿元，却只有2000员工的娃哈哈集团有限公司掌门人，的确有很多令财富追求者探秘，让经济观察家们求证的地方。
“稳健进取，步步领先”这八个字足可以概括娃哈哈走过的15个年头。娃哈哈没有出奇制胜的本领，但却能靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。从1987年的儿童营养液，1991的果奶，1996年的纯净水，1998年的非常可乐，2001年的茶饮料，我们都会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，并且还在银行里搁着10亿存款。当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。
本报记者在一个风和日丽的午后，与娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后先生进行了深切的交流，共同探讨这个神话的“前世今生”。
赢周刊：1987年，您贷款14万，带领3个人，从卖冰棍做起，经过15个年头的艰苦拼搏，终于把娃哈哈打造成中国最大的食品饮料企业。在这其中除了充满辛酸外，肯定还有很多使您困惑的时刻，以及支撑您奋勇前行的动力。您能对此透露一下吗？
宗庆后：令我困惑的时刻有三个，从另一个角度讲这三个困惑的时刻都是娃哈哈重要的转折点。
在娃哈哈果奶投产后不久，当地防疫站对我们果奶进行抽检，得出的结果是检验不合格。而我们在果奶项目上投入了巨额资金，引进了不少先进的设备，全厂上下2000多人的心血可谓倾注其中。若果奶项目真的搁置，最大的伤害不是金钱上的损失，而是整体士气的重挫。这次是我带领娃哈哈怀着雄心壮志进入新的食品领域时，遭遇的困惑和迷茫。而动力则来自于职工大会上，2000多双比我更迷茫、更惶恐的眼睛。当时，我的脑海里想到的是：我可以不吃饭，但他们不能不吃饭，他们的家庭不能不吃饭。一时间，什么都想做的我，什么都做不了。
幸运的是防疫站的批文重新出台，并明确说明之前由于检验标准不一样得出娃哈哈果奶不合格的结论有误，娃哈哈果奶是合格的产品，可以恢复生产。当孩子们看到娃哈哈果奶重新回到超市的货架上时，娃哈哈又加强了宣传力度，在报纸和电视里进行循环的广告投放，并在原来的基础上推出了AD钙奶。这一冷一热的炒作，令娃哈哈在全国的知名度更高，认可的人也更多。
另外一个困惑的时刻，是与达能洽谈合资的事情。我在1996年与达能合资时已看出它的胃口很大，一直想全方位地控制中国的食品领域。而现在看到的事实，是达能与中国饮料企业、乳品企业的合作，最终还是走到了收购别人的地步。而当时我看到娃哈哈虽然具备一定的规模，但管理层思想僵化的苗头也呈现出来，小富则安的心态在企业里普遍存在。摆在我面前的是娃哈哈需要利用外资扩张企业版图，和引入国际经验，但又要提防跨国巨头，不被它“吃掉”，就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子。
我再三思量后，还是与达能合资，但合资的方式是项目的合资，而不是整个集团的合资，并且娃哈哈要坚持四项基本原则，即牌子不变，董事长位置不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工的岗位不变，而在项目合资的过程中娃哈哈从12亿总资产里拿出3个亿以及品牌，始终稳坐大股东的位置。
这次与达能的合资，是娃哈哈的第二个转折点，我们初步尝到了股权多元化的甜头。到了1999年，娃哈哈集团通过了股份改制，实现了管理层持股，进一步消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司，但治理结构很健全。今天的达能在娃哈哈没有一个代表，不仅仅是因为有一纸协约，更重要的是，娃哈哈充裕的现金流和丰厚的分红面，使达能既安心又无话可说。
回过头来解释我选择与达能合资的动力，可能只有一句：中国饮料业舍我其谁！
“非常可乐”的上马可以称得上是我的第三困惑，也是娃哈哈迄今为止最重要的转折点。
在1998年的时候，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已在全国遥遥领先，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同两乐正面交锋，给予了我一个很具民族意义的战略思考。而我们观察20世纪90年代初的一批国产可乐品牌如重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，甚至杭州老家的“中国可乐”，都逃不过外国的“两乐”夹击，纷纷退出了碳酸饮料的舞台。而有数据调查显示，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被两乐垄断，五年前的中国，这个数据更是一度达到了80%。在中国饮料行业“水淹七军”的悲观氛围里，连我的部下都失去了信心，三番五次地打报告恳请我谨慎行事。
在被反对声包围中的我，想出了一个例子说服自己。在PC这个并非中国人发明的产品中，我们都能产生“联想”这样敢于和跨国公司叫板、能够和跨国公司共舞前行的本土企业，为什么在传统的食品饮料行业中就不能呢？在IT等高科技行业中，国外公司还能依靠强大的研发实力形成技术标准作为战略竞争的壁垒，在国际分工中更有利于中国、又没有太高技术门槛的传统制造业，中国本土企业的竞争优势应该更加明显。
在几个年头的“农村包围城市”的销售战略中证明，娃哈哈的“非常可乐”在中国广大农民的心目中有着很高的认知度，农民们认为“非常可乐”才是正宗的可乐，在农村市场上占领了绝对的优势。而我进军农村市场除了考虑到“两乐”在中国市场的盲点外，还对农民有一份亲和的直觉。我16岁的时候，便在农田里拉车，与农民谈天说地，我了解他们的勤劳，他们热爱土地，热爱民族的深切情感，他们会对中国人制造的可乐一如既往地支持。
赢周刊：中国的保健品市场从80年代的中后期开始到现在，经历了速生速灭的一幕。在这充满变数的保健品行业里，中国的保健品企业不断上演着“铁达尼号”的悲剧——在一片欢呼声中沉没。太阳神、三株、飞龙、巨人等昔日红遍全国的名字，如今已风光不再。而娃哈哈在保健品市场上，算不上独得先机，但却以儿童营养液掘来第一桶金，随后娃哈哈不断创新，成功地过渡到饮料行业中，更以惊人的销售额稳坐该行业的第一把交椅。您既是成绩的见证人又是创造者，能否回忆当年进入保健品市场的初衷以及诊断该行业的明天？
宗庆后：我们对“儿童营养液”的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。
根据我们对市面上38种营养液的调查，发现他们都属于老少咸宜的营养液，产品功能的覆盖面广，细分不明确。中央“只生一个好”的计划生育政策，触发了我们开发儿童营养液的灵感。父母、爷爷、奶奶、外公、外婆争宠一个孩子，六个人围着一个转，“小宝贝”成为了家庭的核心和主要经济支出的指挥棒。但同时儿童厌食、偏食的现象日益严重，已成为了家长们最为头痛的问题。市面上虽有38种营养液，但还没有一种是专门针对儿童，并解决他们的“胃口”问题。
基于此发现，我专程聘请了浙江医科大学营养系主任研究“儿童营养液”，为家长们解决儿童的“吃饭问题”。娃哈哈营养液推出后，马上迎来了市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。
这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的仗。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。
依我看来，中国的保健品行业还是一个朝阳行业，在将来一段时间里还存在强劲的生命力，但保健品行业的明天面临着三个问题。一是保健品企业应改变思路，从以往只顾宣传和营销中“跳出来”，更多地关注新产品的开发。比如，现在人们的生活普遍提高，大鱼大肉后，便会“三脂膏”；出入小轿车，缺少运动，也容易“亚健康”；这些富贵病都是保健品重点攻克的对象，而“患病群体”又是很有商业开发价值的客户，就在这其中便蕴藏了巨大的商机。第二是中国政策对保健品的限制很多，保健品企业大部分的生存时间是处于“打擦边球”状态，企业应该时刻警惕着自己有“翻船”的危险。第三个问题，是有针对地进行民间收集。其实，中国有很多民间的祖传秘方可以研制成保健品，企业若能使这些秘方通过权威的科学论证，便会大大地节省了新产品的开发时间，以速度占领市场。赢周刊：熟悉娃哈哈的人士有这种描述，宗总在一年365天里，至少有200多天泡在市场的第一线，还有很多的时候是“飞行办公”。年届六旬的您，有否考虑过用一种更真实，更高效的体制去管理营销网络，从而代替这种疲劳的奔跑？
宗庆后：娃哈哈在全国21个省都设有工厂，各销售区域都有分公司。我在每个省平均逗留10天，一年下来也需要210天。有很多人都会就此向我问道：“您会否感觉到疲倦？”而疲倦是必然的事情，我每天的睡眠时间不到6小时，哪能不疲倦呢？
然而，我时常换另一个词“快乐”来表达这种疲倦，这种快乐是我战胜市场的喜悦，是一种强者的快乐！
有这样一句俗话：树大难免有枯枝。不可能每个下属都向我反映真实的情况，每个省份、每个区域都在操作过程中隐藏了不少问题。而这些问题我没有在文件中看到，但又在巡视的过程中察觉出来，如同一区域的经销商互相压价，异地经销商互相窜货等，都是我在市场第一线观察中发现的。每次当我跑遍全国的营销网络后，都会召集有关专家商讨“修网的对策”。目前在一些经营理想的沿海地区，娃哈哈的网络建设，基本上可以达到“量化管理”，平均5万人口发展一个二批商，平均30平方公里发展一个一级批发商。娃哈哈几乎每年都在做“撒网—修网—固网”的系统工程，使营销网修中变大，大而持久。
至于你谈到的网络管理问题，其实我一直都在做。娃哈哈的营销网络逐渐实行了分级授权，总部也会对权责的到位进行考核。但跑市场还是我少不了的事，更有效的网络管理，也不能代替我在市场一线得到的直观认识。不过授权管理完善后，我跑市场会按照销售季节跑，而不是常年跑。到了那个时候，我跑市场的时间可能会少于200天了。
赢周刊：综观娃哈哈的发展过程，产品都是在跟进的基础上创新，在市场的空白点绘上自己的企业色彩。在童装项目上，娃哈哈会从哪个角度作为市场的切入点？
宗庆后：消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方。根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，因此，童装将拥有一个庞大的市场空间。
娃哈哈经过对童装市场的细分，发现中国暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、懒猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，占据35%的份额，余下的65%还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。据此，娃哈哈童装的市场定位是：销售档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。
在童装项目的操作上，娃哈哈选择的是贴牌生产的方式。中国的服装与世界的名牌服装在品质上没有很大的区别，但中国的服装不能跻身世界名牌是因为品牌效应不够而不是手艺不够。我们做童装是利用已有的品牌效应和销售网络去经营，把生产加工的“打工经济”分离给别人。
我预计2003年娃哈哈童装就将达到10个亿的销售额，而我妻子施幼珍还亲自挂帅担任杭州娃哈哈服饰有限公司的董事长，为集团上下的员工鼓舞士气。
赢周刊：娃哈哈从儿童领域向绿豆沙、八宝粥等大众消费品延伸过程中，惹来不少非议。甚至有人预言，娃哈哈这样做会破坏了儿童产品的纯正性与专业性，多元化经营是娃哈哈发展的一个误区。然而，娃哈哈最终还是以各个产品良好的销售指标，说服了这种质疑。您在带领娃哈哈成长的旅途上，对多元化经营有何看法呢？
宗庆后：我觉得多元化经营是一个企业发展到一定时期下，必然要走的一步棋。因为随着时间的变迁，竞争环境的恶化，行业的背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同领域里变化，才是寻求生存的好方法。中国饮料行业同质化的恶性竞争很严重，娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力进行新产品的开发，而不只是停留在以往的竞争策略“在跟进的基础上创新”，打造全新概念的自主产品是娃哈哈将来的发展方向。
我主要以三个标准来衡量企业的多元化经营，一是根据企业的实际情况，看有没有需要搞；二是考虑自己的资金实力，可不可能搞；三是充分判断自身的综合实力，是否存在把项目持续搞下去的可能。
赢周刊：在《非常营销》一书中，娃哈哈被归结为“自然流派”的市场营销，即注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，后发制人，蕴藏霸气于无形之中。请问宗总，您认不认同自己身上蕴藏了这股霸气呢？
宗庆后：霸气是肯定存在的，不光我的身上有霸气，连我的员工也不甘示弱，在某些时候他们比我的霸气还厉害。在残酷的商业战争里，我们需要有霸气，并且把这股霸气转化为激情，转化为压倒竞争对手的气势。
在广告战、价格战、口水战时刻都有可能爆发的今天，我们没有霸气不行，但目空一切，也会自我陶醉，容易在风口浪尖上翻船。
赢周刊：不少关注娃哈哈成长的营销大师指出，娃哈哈的网络体系要支撑下去，必须“永远”地解决三个问题：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是畅销的大众商品；二是长期为经销商提供一个合理的利润；三是娃哈哈必须具备强而有力的市场维护能力，不把市场管理和广告压力转嫁到经销商身上。对以上的三种观点，您有什么看法呢？
宗庆后：企业在发展的过程都会不断地遇到新问题，战术是暂时的，不是永远的。
至于上述的三个观点，我有这样的看法：娃哈哈推出的产品都是紧贴大众的消费脉搏，我们的产品可能不是全面畅销，但很多的消费者都会知道娃哈哈这个企业，在全国还是有着很广泛的知名度。“长期为经销商提供一个合理的利润”这个问题，我们一直都在做，并且会永远地坚持下去，保证经销商有钱赚，他们才会销售我们的商品，营销网络才能搭建起来，厂家和经销商的关系就是鱼和水的关系，相互依存。娃哈哈在实际操作过程中，帮助了经销商很多东西，如仓库管理、公关促销等，从来不会出现把市场管理和广告压力嫁接到经销商身上的事情。
我认为娃哈哈应该“永远”解决的问题只有一个：永远地做到物美价廉。只有物美价廉才能使厂家、经销商、消费者共同造就三赢的局面，也只有这样食品行业的生态链才能健康地发展下去。
采访手记
一个支点可以撬起一个地球，而一种快乐可以令宗庆后在一年的时间里跑了200多天市场。这种快乐便是强者的快乐！
出席中国实战营销论坛的宗庆后从早上开始便受到媒体的连环轰炸，但老宗仍能保持一副镇静自若的态势，面对数十位新闻记者的提问，他总善于把复杂的问题简单化，把尖锐的问题平实化。
赢周刊是最后一家专访宗庆后的媒体，夕阳斜照，老宗的面容略带疲倦。或许在23年前，这位下乡回城的大龄知青，做梦都没有想过今天能摘取“中国第一食品饮料企业”的头衔。但在接受记者采访时，老宗没有过多地流露出“曾经沧海”的感叹；相反，一种“中国饮料业舍我其谁”的霸气却时刻洋溢于言表。记者曾多次旁敲侧击地向他问及“上马非常可乐的原因”，老宗始终没有正面回答，取而代之的是这样一句话“你是中国人，你应该祝福我！”
的确，近几年，中国民族饮料业陡生变局，连“健力宝”这个昔日的“东方魔水”，也极不情愿地上演了“降旗”的一幕。风雨欲来，但中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。不管其掌门人宗庆后愿不愿意，这个扛起大旗，挽本土饮料业于既倒的重任已非娃哈哈莫属。
