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微软的拐点：Mr.Right作别
微软中国历史上“业绩最好、争议最少”的CEO陈永正亲述自己在微软的成绩、方法论及个人性格微软中国从不缺乏戏剧性。
如果说过去十年里，每隔两年它都会经受一番人事动荡，这一轮回至今仍未被打破。在经历过任期大约两年的4名中国区CEO之后，它似乎迎来了一名长跑选手。依靠有效的谈判与沟通，为人风格颇为江湖，或说极为“美式”的陈永正赢得了前所未有的宽裕空间，也让他的任期“无限”延长了下去。
但这并未妨碍2005年和2007年，李开复和陈永正这两名似乎可以在微软终老的人，选择了主动离开。
接受本刊记者第一时间采访时，陈说在加盟之初，他就与微软公司CEO鲍尔默有所沟通：“做满5年后有两种选择，一种是在微软里面换一个工作，也许到美国去，或者其他地方去。另一个是我在中国换一家公司。”事实上，陈所规划的另一条路径，成为了另一名微软全球资深副总裁沈向洋的选择：2个月前，沈被授命负责总部新近成立的互联网服务研究中心，并在陈辞职前不久赴美国履新。
陈的规划与兑现，暗示出一个人们不多触及的问题：跨国公司如何让那些能力胜任的职业经理人，长期而有效的掌管海外市场?——这个看似坐拥一方的诸侯位置，并不容易实现价值：它既非个人舞台，又需要艰难的平衡总部与当地市场之间的种种差异，这就让陈、沈二人的选择成为了必然。接下来，总部需要费尽心力选择出能力相当的继任者，继任人选需要在“进一步退半步”的磨合中重头来过。
如何打破这种时间游戏?微软中国需要答案。
记者：你是微软中国离任的几位CEO中，业绩最好、争议最少的一位。你如何看待在你任期内微软的变化?
陈永正：我觉得这几年大环境比较好。因为中国强调自主创新，政府越来越强调知识产权的重要，所以我们公司的战略也在配合这方面的政策。不管是在研发、外包，还是我们投资中国的软件公司、进行战略合作，以及跟信息产业部、发改委合作，培养人才、农村信息化等等，微软中国战略的调整，得到了美国总部大量的支持。
所以这几年，我们最大的改变，我相信是与政府更配合，政府可以把我们看作是一个可以信赖的合作伙伴，而且我们能够帮助中国的企业成长。这个改变，一旦发生了以后，我们在中国的工作和在中国的业绩就比较容易得到肯定，所以这几年业绩成长也比较快。
记者：你刚上任的时期是一段微软很艰苦的时期?
陈永正：对，第一年的确很辛苦。我们要把过去外界对我们的印象转过来。第一年就是在扎根。等到我们做了实在的东西之后，又到了政府推正版的时机，两个碰在一起机会就出来了。后来这三年做的效果就比较明显了。
记者：的确有时机问题，但是这种准备和时机之间，还是需要有人来协调才能够发生碰撞。你是如何和美国总部认清中国市场需要的变化，以及调整对中国市场的预期的?
陈永正：以前你们访问我的时候我就讲过，那时我一个月去一次美国。基本上我就不断的把我们执行的情况让总部知道。经过一年时间，我们基本上把当初向政府和合作伙伴承诺在第一年要做的事情都做到了，美国总部自然就有信心了。它会觉得这个团队，给了资源，就能够发挥这些资源的效用。再加上第二、第三、第四年的业绩成长，那就是一个良性循环了。
记者：据说总部承诺2年内不给你盈利方面的压力，这个空间是怎么获得?
陈永正：没有，没有，从来没有人讲过不用盈利(大笑)。第一年的业务没有成长倒是实在话。第一年我们忙着在做扎根，所以业务量是没怎么成长。
记者：但外界针对你实现的业务增长，有一些质疑。认为你不按照牌理出牌，为了业绩提升，来牺牲未来的增长。采用了折扣很高的办法等等。你怎么看待这些质疑?
陈永正：我们这几年的折扣其实是在减少啊(大笑)。这种质疑你怎么讲都没有用。我觉得这是好事。我们认清了在中国这样的新兴市场里，老百姓的收入和我们产品价格之间的真实关系，而主动采取了这样的措施，应当是微软针对中国市场特别有诚意的一个表现。如果因为这样而业绩增长，这应该是好事啊(大笑)。难道不好么?你如果说给老百姓更好的东西，更便宜的价格是错误的，我就不知道该怎么讲这句话了(继续大笑)。
记者：与几位前任相比，你觉得你独特的地方是什么?
陈永正：我觉得大家不能比较，每个人都不一样 。
记者：但你说自己的成就可以打“60分”，如果你勉强及格，前任不是都不及格了?
陈永正：(笑)不要这样讲，没人愿意去跟别人比的。
记者：你在摩托罗拉做到很高的职位，然后跳槽到微软，类似的情况发生在很多跨国公司的中国区领导身上。这似乎成了一种宿命论。现在你完全换了一个行业，是想打破这种宿命论么?
陈永正：我其实很喜欢看篮球的。我篮球打得不好，个子高是浪费。让我去拿高处的东西还可以，但是打篮球就不行了(大笑)。但重点是，我觉得这个机会很好。我在IT行业已经做了20多年了，所以有个机会能够换到不同领域，对我个人是很有挑战的。另外，我看到中国的消费者市场，中国人对NBA的品牌和对篮球的热爱，都让我相信这是一个非常好的机会。
记者：但是就挑战而言，微软在中国能否进一步增长，这不是更大的挑战么?
陈永正：这样讲好了，可能有些不公平，但对我个人来说，微软未来发展的策略都已经上轨道了。而NBA则有机会让我重新开展业务。我觉得这是挺好的一个时机。不过稍微早了点，我跟我的同事说，稍微早了一年，原来我想在微软有5到6年的时间。
记者：你如何评价自己的性格?
陈永正：我总是鼓励我的同事，看别人要觉得比自己强。如果你说我有一个性格上的优点， 我觉得就是把自己稍微放谦卑、谦虚一点，可能自己最终还是受益的。
微软的拐点：陈永正方法
如何去除一家争议性公司的非议?如何整饬前任留下的混乱局面?如何与总部谈判获得更大空间?
微软中国从不缺乏戏剧性。
对比一下两张照片，四年前刚刚领衔的微软大中华区CEO，以及四年后的这位新任NBA中国总裁。你会发现，陈永正的招牌式大笑仍然还在，从他脸上也许还看不出疲态，但顶上黑发却明显少了许多。
四年前的9月26日，40岁刚过半的陈永正坐在微软中国位于北京东北三环边的现代大厦的会议室里，谈笑风生，高大的身材丝毫不逊于坐在他旁边的两个美国人——微软三号实权人物克瑞格·蒙迪(Craig Mundie)和微软负责全球销售的副总裁凯文·庄森(Kevin Johnson)。此时，陈永正正式出任微软中国大中华区CEO还不到一个月，在说到微软在中国扮演的妖魔角色时，他甚至哈哈地大笑起来，两只手伸出食指架在了头上，比作恶魔的角。
为什么要离开工作已十年的摩托罗拉?“微软挑战更大吧。” 这位摩托罗拉前中国区董事长兼总裁笑答道。但当时陈永正也无法准确估量，这个风险究竟有多大。在其离职后，有微软员工对《环球企业家》表示，在私下场合，陈曾对旁边的人说道：“这辈子我从来没这么累过。”
虽然国内舆论已经广泛接受了陈永正去职“无内幕”的说法，但人们可能忽略了，陈自信的外表背后，是难以言喻的压力。据称虽说过去三年来成长迅速，但在刚刚结束的2007财年里，在最具未来前景的“金砖四国”巴西、俄罗斯、印度和中国里，微软中国的增幅都低于另外三个国家，收入总量也被印度和俄罗斯超越。微软在中国投入了那么多年的时间、资金和耐心，但这里的增长和前景仍然极大地消耗着美国总部的耐心。
即使美国《财富》杂志今年7月以“比尔·盖茨如何征服了中国”撰写了微软与中国的关系，但真相并非如此简单。“作一家跨国企业中国子公司的CEO并不好玩，你永远夹在种种矛盾之间：中国政府的要求与外国总部的预期，中国与美国的行事方式，中国法律与美国法律”，一位熟悉微软的资深人士对本刊称，“陈永正已经出色地在数家公司里扮演了不同矛盾体中的桥梁角色，但总有一些矛盾的两端是无法连接的，这带来的压力永远存在。而矛盾的双方，则会令他疲于应付。”
当然，这种种背景无碍于陈永正成为微软历史上最成功的一任大中华区CEO，甚至，这些背景更凸显了陈的成绩的价值。以下，是他做出的几个决定性决策。
低调出击
四年前和四年后，仿佛时光重现。2003年8月11日下午，摩托罗拉中国公司正式对外确认了陈永正的离职;1个小时之后，他的名字出现在微软公司对外发布的任命通知中。四年后的2007年9月19日，微软于上午10点半向大中华区所有员工群发了陈永正即将离职的消息;2个小时后，NBA主席大卫·斯特恩便在纽约宣布了陈的加盟。
陈永正切换赛道的速度之快，在跨国公司中国高管中实属罕见。但这也许是陈过去四年来最高调的两个时刻。在这段时间里，微软中国几乎风平浪静。
甫一上台，陈永正便力图将微软中国变成一家低调的公司。这显然是一个不可能的任务。世界上没有哪家公司会像微软这样拥有数目如此巨大的利益相关者。全世界的政府、大小企业、学校、家庭，乃至每个人的生活，已经与微软息息相关。
何况，自从12年前成立中国公司以来，微软已经被牢牢地钉在了负面商业案例的靶子上。尽管它在北京的研究院吸引了中国最聪明的软件工程师，其良好的高校关系也使其多年成为中国大学生最理想的未来雇主，但是它恐吓中国盗版用户的律师函，混乱而多变的人事架构，糟糕的增长和收益，对政府和国企丛林的无知，认为中国市场欠了他们钱的傲慢，以及面对本土PC企业——以联想为首的他们被视为这个市场上新兴的国际化力量——索要更优惠条件时的强硬态度，一一被中国的政府官员、企业家和消费者们记在账上。
陈永正想洗脱过去这么多年来的形象，想把微软中国从人们的糟糕记忆中拿掉?没有人相信他能做到这一点。
然而他的确做到了。在他的率领下，微软不再抨击中国盗版泛滥的情况。甚至如果你登录微软中国的网页，会发现连大中华区领导人的介绍内容也被拿掉了。而陈本人，也极少接受媒体采访。
但陈并非在确保曝光方面毫无心得。据说正是在他主导下，微软成功安排了中国国家主席胡锦涛前往比尔·盖茨的湖畔豪宅赴宴，这是一个可以被定义为“世界上最大的社会主义国家主席，与世界上最大的资本家”的会面。台阶
据说，风险投资基金软银亚洲的的合伙人周志雄曾向他的投资对象、陈天桥提建议，让这位因处理不好人事关系而陷入低谷的盛大网络创始人兼CEO，学习另外一个也叫“Tim Chen”的人的处世方法。“他是中国最聪明的人。”周志雄对陈天桥说。
的确如此，陈永正空降微软中国后，对前任总裁尴尬离职的解决方案，堪称2004年在华跨国公司最佳商业创意。
在陈永正加入微软前，微软早已出于对中国市场的重视而在华设立了市场销售团队(微软中国公司)、基础研究机构(微软亚洲研究院)、产品开发部门(微软中国研发中心)以及服务支持部门(微软全球技术支持中心)等诸多机构，彼此之间各自独立，互不汇报;同时，中国区之上有大中华区，大中华区之上有亚太区，层级之间的矛盾不可避免。后一个原因更是直接导致了微软中国第三任总裁高群耀的出走。于是，2003年，针对中国业务架构混乱、业务部门分散、人事复杂的状况，微软总部终于决定找一个人来统管这家公司在中国的所有事务。2003年8月，微软宣布陈永正加盟，并为其新设大中华区CEO一职，业务部门统统向陈永正汇报。
显然，作为中国区CEO，唐骏除了离开没有别的选择。这不是陈永正自己造成的局面，但却要他来面对。然而，事情最后得到了一个在华跨国公司高层离职中最皆大欢喜的结局。陈永正让唐骏有时间慢慢地寻找合适的新东家，然后从微软总部争取到了支持，在其离职时授予了微软中国荣誉总裁的称号，比尔·盖茨甚至致信唐骏对其所做工作表示感谢。此举不光让离职的唐骏留足了面子，陈永正本人以及微软的人情味，也得到了充足体现。
因势利导
但真正考验陈永正关系维护能力的，还是微软与中国的微妙联系。比如在陈加盟之前，大中华区总裁曾抛开中国区，单独与国家发改委签订了一个总价值达62亿元人民币的合作备忘录。对于接盘者，这并不是一块容易处置的“资产”：一方面，备忘录中提到的硬件外包订单、加速技术转让、加大合资合作力度等方面，都易承诺、难做实;另一方面，微软与发改委签了协议，又得罪了多年来一直苦心经营的与信息产业部的关系。
陈永正上任后，一方面连忙着手修补与信产部的关系，上任半年后便与信产部达成了共建国家软件与集成电路产业公共服务平台的相关实验室的协议。
同时，陈永正则加紧向总部要资源，真正地把备忘录的承诺做实。于是便出现了在2004年和2005年，微软与中国十余家企业建立了战略合作关系的高潮。微软甚至投资了中软国际、大连华信、四川长虹等公司，这在以前是不可想象的。在陈永正之前，每当被问及会否投资本地企业时，微软中国方面的回答一概都是：微软在全球都很少投资其他公司。当然，这并非假话，但陈永正却让不可能的事情变成了可能。
这正是陈对《环球企业家》所表示的，微软中国过去几年最大的改变，是“政府可以把我们看作是一个可以信赖的合作伙伴”——他所深谙的道理，是如果微软要赚钱，首先得让中国的公司赚到钱，让中国政府先看到好处。
公平地说，微软此前在中国也是这么想的，但常常无法执行。一方面，本地团队没有足够的资源去做更大的决定，比如在中国大肆签署合作备忘录和战略合作协议，比如若干对本地企业的投资，比如将印度软件巨头塔塔引入中国，扶持中国软件外包业，甚至在全国建立了20个省或市一级政府建立了联合技术中心，为当地企业和政府提供免费的技术支持、解决方案培训等。另一方面，本地团队对于与中国政府关系的处理仍然拿捏不好。
事实上，不仅如此，微软人因为技术和市场领先而导致一贯的傲慢态度，在陈永正这里也得到改变。亲和力，这几乎是《环球企业家》采访到的所有微软员工、合作伙伴和政府官员对陈永正的强烈印象。“我总是鼓励我的同事，看别人要比自己强。”陈永正对《环球企业家》说。“总是看别人的优点，把自己稍微放谦卑、谦虚一点。”
而在内部，陈也通过自我表率，意图重塑原先混乱、自私的微软中国的内部文化。最显著的一个例子是，陈永正到任后，陆陆续续从外面带来了很多人，植入了微软中国的高管层，但微软中国却几乎没有出现其他公司发生这类事时导致的上下级不和、拉党结派的情况。“这是微软发展最稳定的四年，大家都在埋头做事。”一位不愿公开姓名的员工说。“微软早些年的那些各打算盘、勾心斗角的气氛都变掉了。”另一名微软员工也证实道。
