爱华网2000年，雷富礼在危机中接过已经迷失方向的宝洁。7年后，宝洁再度成为美国商界朝圣之所，而且更富创新精神。且看雷富礼自己是怎么阐释这背后的思维框架和行动逻辑
自诞生之日起，已有170年历史的宝洁——全球最大的日用消费品公司——就是美国最卓越的公司之一：它是成功品牌行销的代名词，也是人力资源管理的样板；它从顶级大学招募高材生，而且只从内部擢升人员，其“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物。但在1990年代，宝洁却迷失了方向，面临着成为另一个柯达或施乐的危险。2000年，雷富礼(A.G. Lafley)在危机中接棒。7年下来，宝洁再度成为美国商界朝圣之所，而且更富创新精神。这样的重生能力注定会成为商学院的经典案例。且看雷富礼自己是怎么阐释这背后的思维框架和行动逻辑的
我当年最初作职业规划的时候，并没有打算经商。相反，我希望成为一名历史学教授。1969年，我还在弗吉尼亚大学念中世纪和欧洲文艺复兴史的博士学位。毕业后应征入伍加入海军。这对我来说是独一无二的经历：虽然我在海军，却从未在舰船上呆过；我在越战期间服役，但我从未到过越南——直到我24年后加入宝洁的团队；我在军队，但我从未带过枪。
但是，如果没有海军的话，我可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。我一开始是在华盛顿特区从事军队情报工作，当一名军官心脏病发作后，我被派往东京外的美军空军基地负责零售和服务的生意。这是我第一次有机会做生意，我很喜欢这份工作。我们开了杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等。也经营军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演。这些服务都是针对驻扎在小镇上1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。
这是次伟大的经历，我开始从底层学习掌握做许多生意。这也是我第一次出任总经理。我很喜欢！
离开海军后，我去了哈佛商学院。两年后，我接受了宝洁的聘用。30年过去了，我依然为宝洁服务。
我想今天的商业教育的一个重要挑战是如何把众多的个体原则放置到一个统一的整体中。我们领导的组织是多元化的业务，或者是跨国运营，或者是宝洁这样的真正全球性企业。我们的工作——尤其是对CEO们而言——是把许多业务、职能和区域放置在一起，平衡知识、规模和范围。宝洁通过在8个关键领域的选择来做到这点：宗旨和价值、目标、策略、优势、组织架构和系统、创新、领导力和文化。我将逐一讨论这些选择，以及它们如何帮助宝洁在过去7年完成转型。我并不知道宝洁的这些经验在学术研究上有多大贡献，但它的确让宝洁成为一个高度一体化的公司，拥有竞争优势，保持行业领先，业绩骄人，增长也是可持续的。
我们都知道，几乎所有的大公司，增长最终都会停下来——通常是在高速增长期之后，且没有什么警示。研究显示，从1994年至2004年，世界上大约80%的公司未能达到5%的真实增长门槛。另外一项研究表明，在超过1000家公司中，仅有1%的公司每股盈利能在10年内每年增长10%。
在过去25年来，宝洁的业绩表现是不一致的：有几年好光景，然后不可避免地在一两个业务领域或者在一些国家遇到问题。2000年，宝洁面临了最大的危机。当年3月，我们未能达到盈利预期，宝洁的股价下跌了50%，宝洁的市值大约损失了500亿美元。分析师和投资者对此感到震惊和愤怒。宣布我出任宝洁公司新任CEO的当天，宝洁的股价跌去了4美元。上任15天后，我把增长目标调低至我认为是现实且可持续的水平——股价又下跌3.85美元。
和过去业绩不一致的问题一样：我们失去了维系消费者和客户的纽带，资本支出和研发支出过大，冗员严重，宝洁的几个领先品牌竞争力下降，增长不可持续。同时，我们也将“胜利”定义得过于狭隘：在多个业务上都要赢。这就给了竞争对手空隙。
我的第一项工作就是让公司回到正轨。这并不是最难的工作。我们需要创造实现长期可持续增长的机会。这项工作更为艰难，因为它要求一直有能力预见变化，并为此做出战略调整。本质上，它要求一家公司有持续重生、自我转型的能力，在无情的变化和竞争面前能赢。
宗旨和价值观是根本
在工作变得越来越超越时空、公司间员工缺乏足够多的机会直接互动的情况下，宗旨和价值观带来一种很高程度的信任。对于一个必须有世界级的创新和执行能力的公司来说，信任是非常关键的——创新和执行需要很高程度上的团队合作精神，合作则需要信任：对管理层的信任，对彼此的信任，对核心价值观的信任。
2000年，宝洁不得不重建信任。因为这个组织的信心受到了打击，我们则须不断地提醒自己，宝洁公司依然是世界上最棒的公司之一！
有一点我们是可以行动最快的，就是在那些我们不会变化的地方重建信任。我在每个地方和碰见的每一个宝洁员工都会说，宝洁的宗旨和价值观坚若磐石，不会改变。
我们的宗旨就是提供优质超值的品牌产品和服务——通过微小的但有意义的方式——来改善消费者的日常生活。我们的价值观是正值、信任、领导力、主人翁精神，以及用激情服务和赢得消费者。
这并非是独一无二的，但是它们却很有力量，被几代宝洁人传承，是宝洁的核心。对其重申，我们就获得了员工的允许，能在几乎公司及业务的所有方面进行更广泛甚至激烈的变革。否则，我们想要的变化很难会发生。这是我们迈向转型的关键的第一步。
设置正确的增长目标
目标很重要，因为它指导或者影响每一个关键的选择。在追逐目标的过程中，如果目标过高或不具现实可持续性，公司不可避免地会做出坏的策略和财务决策；目标过低，又会让竞争对手很快就表现得比你好。找到正确的平衡非常重要。
1990年代末期，我们没有找到合适的目标，给投资者过于乐观的预期。我们的成本结构失控，在很多新项目上投资，最终无力维系。当我们不能保持增长时，在投资者面前的信誉也就蒙尘了。如今，我们在公司内部设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺我们会实现的目标。这样的目标有很高的实现机率，但又没有被低估。
内外部目标的平衡是十分重要的：在外部，我们一定得说我们会实现自己的承诺目标。内部，目标应该定得具有挑战性，让大家因此去作新的抉择、改进能力以及变化领导方式。
2000年的夏天，我们重新设定了外部的增长目标——4%-6%的销售增长，两位数的每股盈利的增长。
这些目标比较务实，但是也非常有挑战。我们所在的行业每年增长3%，如果是维持市场份额，那我们就与行业增长同步——考虑到我们所处行业的竞争激烈程度已属不易，但是我们需要另外的1-3个百分点以达到我们的外部目标。要实现这个目标的唯一方法，就是进入新的市场、创造新的品牌和产品。
让公司内外的利益相关者接受这一目标也是挑战。需要让股东们明白目标的现实性以及挑战，让员工们明白目标是必须而且是可实现的。这需要有清晰、持续、有说服力、经常性的沟通——尤其是从CEO开始——让员工们围绕着公司的目标建立共识。除非这个共识已经达成，否则转型在实施时会遇到困难。
知道主战场在哪里会带来了巨大的不同
战略是由清晰的目标所要求的选择——选择能赢得消费者和客户的、同时能战胜竞争对手的战略。战略的清晰能让整个组织更聚焦，减少复杂性和混乱，确保稳定的、自律的和可预期的优秀执行。公司因而实现可持续的增长。
我强烈感觉到制定战略是CEO的工作，是不能代理的。战略是关于选择的，选择哪些生意是这家公司应该做的，哪些是不应当做的。这个选择最终只有CEO可以做出，也只能由CEO决定。正如德鲁克所言，这是每个公司都必须作的最基本的选择。
宝洁的商业模式，是被创造忠诚的消费者所驱动的。忠诚的消费者会更经常性的、更频繁地购买宝洁的产品，不那么价格敏感，会倾向于使用全线的产品，义务宣传品牌。为了创造忠诚的消费者，宝洁的品牌必须持续地提供更大的消费者价值，并且相较于其他产品而言，为消费者传递更大的愉悦。
基于这种认识，我们在本世纪初做出了一些简单、清晰的策略选择——哪些业务应当进入，哪些业务不应当进入。
首先，我们集中于宝洁增长的四个核心业务——织物护理、洗发护发护理、婴儿护理和女性护理，以及10个领先品牌，它们各自都能产生至少10亿美元的年销售额。保持宝洁的核心业务健康和增长一直至关重要。我们在2000年陷入困境，也是因为我们偏离了部分核心业务。等我们重新关注核心业务，宝洁实现了稳定增长，有能力对高成长业务进行投资。
比如，织物护理业务是宝洁最古老也是最成熟的业务，今天仍保持了两位数的增长。1990年代初期，宝洁的织物护理居世界第二，占有全球份额的19%。如今，宝洁占有该品类全球份额的34%——几乎是竞争对手的两倍。女性护理是另一个例子。宝洁在1990年代才进入此领域。如今，我们在美国拥有55%的份额，全球37%的份额，也是竞争对手的两倍。
2000年，我们有10个年销售超过10亿美元的品牌，它们加起来占到了宝洁总销售的50%，利润超过了整体利润的50%。如今，我们有23个超过10亿美元的品牌，它们占了净销售额的2/3以及70%的利润。
第二个战略，是把宝洁的品牌组合转移成高成长的、更高利润的、资产配置更有效的业务，比如美容和健康护理。这是补充宝洁核心竞争力的一个重要决定。这个战略已然奏效。过去10年，我们在美容和健康领域的份额翻了一倍。美容护理5年前在宝洁可能是100亿美元的生意，到了今天已变成了230亿美元的生意，利润也翻了一倍。宝洁也成为过去5年里在皮肤护理市场增长最快的公司之一。
第三个战略，是赢得低收入的消费者，尤其是在那些高成长的发展中国家。历史上，宝洁的品牌大多服务于发达国家的中产阶级消费者。即便是在发展中市场，1990年代初期宝洁加大开拓力度时主要锁定的也是最富裕的那部分消费者。如今我们改变了这种策略。从本世纪开始我们服务的消费者已经增加了10亿人，期望在2010年能再增加10亿人。过去7年，发展中国家的市场从宝洁全球销售的20%上升至30%，约有210亿美元的销售收入。
清晰知道我们的主战场在哪里，带来了巨大的不同。我们也做出了同样艰难却也清晰的选择，即什么是我们不应当做的。我们关掉了表现欠佳的业务，退出了非战略性的业务。比如我们不再增加玉兰油的产品线，在亚洲叫停了纸巾和毛巾业务的扩张。
宝洁的整个公司战略都可以在一张纸上体现出来。在宝洁，每个对话都是从目标和战略开始，这已成为一个基本的纪律。更重要的是，我们让战略纪律和业务合拍，每个业务单元、品牌、市场和客户团队的层面，都有决策权。每年，我们都会进行对产品和区域业务单元的战略评估。以及品牌和客户评估，创新储备评估。全年都在评估运营计划以及预算。每次评估，我们都会设置或重新设置优先级。
平衡自己的核心优势
这被证实是我们做出的选择中最具转型意义的一个。
首先，我们问了两个简单明了的问题：在日用消费品市场中制胜，什么能力是最重要的？在这些领域宝洁是否具备竞争优势？
答案是，1990年代，在宝洁20余种业务单元中，织物护理和洗发护发护理两个业务几乎创造了所有的股东价值。其它数十亿美元规模的业务，比如婴儿护理、纸巾和毛巾业务实际上在侵蚀价值。
我们最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与我们的传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是我们的弱势业务。
这些分析帮助我们做出战略的选择，也帮助我们理解决定宝洁成功的关键因素是与我们所处领域的结构性特征无关的。更重要的，是我们有能力去平衡几个核心优势。
我们发现，有五种优势与在日用消费者市场制胜最为相关：消费者认知、品牌、创新、走向市场(go-to-market)能力，以及全球化经验和规模。
以上的每个领域我们都比较强，但是没有一个具备明显的竞争优势。这告诉了我们应该如何聚焦和投资。比如，过去7年来，我们在消费者和购物研究上投入了超过10亿美元，远超过任何一个竞争对手。我们从传统的消费者群体研究转向沉浸式研究，花费更多的时间住在消费者的家里，和他们一起购物，并且成为他们生活中的一部分。这种投入带来更丰富的消费者认知，以及更快的产品上市时间。
我举一个例子。定义品牌的目标消费者，对于品牌建设来说是最为关键的一步。它要求对于影响消费者情绪的动因有深入的了解，不仅仅是理解他们的需求，还包括他们的渴望。如果我们做得好，将揭示消费者为何选择这种而不是那种品牌的、未被道明的原因。比如，一位女士可能因为闻到某种香味想起自己的第一任男友而购买这个产品。
类似的消费者认知，让我们可以决定哪个消费群体最有潜力被我们的品牌所吸引，并且发展和他们的精准沟通。这是有效建立品牌的基础。或许它听起来太显而易见了，但是想想真正做好它的难度：每年新推出的品牌和产品只有1/4获得了成功。
玉兰油是个很好的例证。我们用了极为仔细的消费者认知来打造这个伟大的超级品牌。
玉兰油全效系列针对那些希望修复老化的痕迹、使其肌肤重返自然光泽的人群；玉兰油新生焕肤系列则是针对那些使用很多产品来保养皮肤的女士。她们对于成分以及效用背后的化学原理十分关注；玉兰油焦点皙白系列和玉兰油新生焕肤系列大部分特性都是相同的，但是更关注那些在意皮肤颜色和质地的人，往往是更为成熟的女性。
这些由消费者认知拉动的产品细分，使得玉兰油在很短时间之内飞速增长。7年前，玉兰油会淹没在货架上成排的护肤品牌当中，如今却变成了世界上领先的护肤品牌，年销售超过20亿美元。
量身定做的企业组织架构
1990年代后期，宝洁重新调整组织结构，包括全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务。当把员工调换到新的岗位时，以及讨论决策权的归属时，这个架构产生了很多困惑。当时有很多压力，要求废除这个新的架构，但是我拒绝了。我相信这个架构可以变成竞争优势的一个来源。这个架构竞争对手很难复制，因为他们不具备宝洁这么大的规模。
更为重要的是，这个架构是为宝洁的“从内部推销开始”的文化量身定做的。这种设计的威力在于独立和依赖之间的平衡、自主和联合之间的平衡。矩阵架构的问题在于重复和摩擦，而宝洁的设计则降低了这一点。
我们本质上是在运营一些高度聚焦的公司，他们分享共同的走向市场业务：全球共享服务和公司能力。这样，每个业务单元能集中关注自己独特的消费者、顾客和竞争对手——同时从这家760亿美元的全球化公司获取能力、知识和规模。
这种架构的好处最为清晰地体现在走向市场能力。举个例子，每年都会有独立调查显示我们这个行业最成功的新产品排名。从2001年开始，较高排名的产品约有40%来自宝洁和吉列——共计55个产品。而我们的六大竞争对手加在一起，同期仅有47个新产品。
这里的关键点，不仅仅在于宝洁是迄今为止行业内最为成功的革新者。同等重要的是，我们有能力发布如此多的成功产品。2000年以来我们平均每年推出9大主要的产品。这在旧架构之下是不可能成功的。而且，我也不相信今天任何对手可以做到这点。
正是通过这样的方式，架构和系统——通常会是一个大的全球多元企业的负担——成了宝洁竞争优势的一个可持续的有力来源。
第六个因素是创新
创新是宝洁活力的源泉，是我们商业模式的心脏。
事实上，宝洁每项超过10亿美元的品牌追根溯源都是一种全新的产品创新。汰渍是全球第一种合成洗衣粉，佳洁士是第一个使用氟化物并证实可以预防蛀牙的牙膏，帮宝适是第一次成功的一次性尿布。创新拉动了所有宝洁的有机销售增长。我们5%-7%的销售增长中仅有1%来自于收购。
创新领导力需要持续的能力和投资。我们广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不是某个产品的功能。为了迎合他们的预期，传递更好的体验，我们从每个来源上进行创新：概念创新，设计创新，沟通创新，走向市场的创新，供应链创新以及成本创新。结果，组织中的每个人都把创新视为自己的工作。宝洁的创新文化比历史上任何时期都要强烈，虽然还不是尽善尽美。
关于创新，最重要的一点是，如果一家公司选择成为创新领袖，那么创新必须成为这家公司增长策略和商业模式的中心，整个组织能比对手更好、更低成本、更快地把认知转化为洞见，把洞见变为行动。一个转型性的文化就是一个创新文化。
培养激励型领导力
启用合适的人做合适的工作，这永远是管理者的基本职责。但是，同样重要、可能更为艰巨的是预期3至5年甚至更长一段时间内，公司对于领导能力的需求。并且，确保高级管理层拥有相关的经验和训练，使得他们对未来能有所准备。
领导力发展长期以来也是宝洁的优势。看看有多少前宝洁人出任大公司的CEO，就是最明显的例证：微软的史蒂夫·鲍尔默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·贝罗尼，波音的吉姆·迈克纳尼，通用电气的伊梅尔特……
背后不可见的，是我们严格的培养方式。比如，我个人参与了宝洁“500位顶级候选人”的职业规划。我评估他们的任务计划、优势和弱点，决定在哪些地方我可以帮助他们成长。公司每个组织的接班人计划，我也参与其中。我们评估领导力培养的频率是：董事会层面每年一次，高级管理团队中一年三次。
我们在人才多元化方面也别具匠心，将其视为我们商业战略以及竞争优势的来源。当我在1970年代加入宝洁的时候，它还基本上是家美国公司。如今，我们的管理团队中，有近40%是美国之外的。最高的35个领导人来自12个国家。宝洁在性别的多元化上也取得了同样重要的进展。接近40%的宝洁经理是女性，并且她们出现在公司每个层面的管理职位上。
多元化能够让我们的组织嗅觉更敏锐，更善合作。同样重要的，它让宝洁的领导团队更具激励能力。知识工作者需要被激励，这是企业领导人的工作。这需要IQ和EQ的混合。后者对一个多元的人力资本集中型的企业非常重要。
激励型领导力不是那种“感觉很好”的领导力，也不仅是魅力，而是能创造激发优秀员工去把握机会和解决问题的条件。
塑造越来越有胆量和协作精神的文化
这是最难的工作，同时这也是我们仍然有许多工作要做的地方。
今天宝洁仍然可以吸引世界级的人才。挑战在于如何保有他们，尤其是在他们工作至第四年到第七年的时候。有很多原因会让人们留在宝洁。不过其中最重要的就是文化。最有才的人希望能在一种开放、协作和拥抱变革的文化中工作。创造并保持这样一个文化是困难的。
在宝洁，文化的转型正在进行中。人性是长期的最大障碍。大多数人都是属于以自我为中心的，是看短期的，即便在宝洁。很难让他们保持承诺，为长期福祉而奋斗。但这正是领导力所应扮演的角色。
此外，真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革。比如增长的挑战——目前宝洁全球每年的增长相当于新添一个汰渍，或者一个大中华区；新的竞争对手不仅来自零售商自有品牌，也来自发展中市场的低成本制造商；折扣超市和低成本竞争者拉低了产品价格，高能源以及商品成本又在上升；客户和供应商很容易从伙伴变成敌人……
这些都需要转型努力。在我看来，有三种基本的变革类型：危机驱动型变革、反应型的变革和预见型变革。危机驱动型变革最容易达到，因为它别无选择。但是危机驱动的变革总是代价最高的变革。反映型的变革是必要的。竞争的加剧，以及世界变化的步伐需要我们这样做，但这种变革是少见的。
有预期型变革是最难的。因为这要求我们持续地把握现状。它要求我们真实地看到事情，同时还有预见能力。但是这种变革往往成本最小，因为你可以在自己处于强势地位时引导变革的发生。
预见和领导变革是更好的方式。这是我们在宝洁做出的选择。从我的经验来看，这些选择代表了一个管理层的决策模型。每个决策都必须协调、整合及互联在一起——知易行难。但是当每个决策都被视为彼此依赖时，结果就会是非常强大的。
