爱华网系列专题：《成交高于一切（升级版）》
第一招 找出系铃之人，一网打尽成交
四维成交法认为，成交的关键在于判断理想的客户，既要找出客户的决策者，把销售做到决策层，又要关注小人物。在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。具体说来，任何一个客户里边都会有四类人：一类叫做使用者，一类叫做教练，一类叫做技术把关者，一类叫做决策者。这四类人都叫做关键人，他们分别构成了四维成交法中的点、线、面、体，这四类人我们必须通通考虑到，然后一网打尽。一、做职业选手，拴住大客户
1.一招领先，招招领先所谓的大客户销售，是指针对那些金额巨大，动不动就几十万元、几百万元，甚至上千万元、上亿元的大项目所进行的销售，其销售的方法和小商品销售是不一样的。大客户销售，多数是法人采购，突出特点就是持续周期比较长，决策者比较多，所以较之一般的小商品销售要复杂得多。与此相应的是，在销售领域里，同样分为两类人，一类人叫做“职业选手”，他们按照规律去做；另一类人叫做“业余选手”，他们偶尔也能赢，但是不知道规律。“怎么做”是我们所关注的重点问题，方法是决定事情成败的要素之一。大客户销售十八招是以“四维成交法”为核心和精髓的，为你提炼实战成功的规律。在销售行业中高手云集，其中有一位叫陈明利，她是新加坡的保险营销冠军，连续18年在保险业、在她的国家乃至东南亚地区都是销售业绩的第一名。这很让人感叹：一个人如果能连续两三年得冠军，还是能够做到的；但是，如果十年八年保持冠军，那么这个人就很不容易了；若是18年都能连续得冠军，这个人就太不简单了！陈明利说：“如果我仅仅比别人领先一小点儿得到冠军，那这根本就不叫厉害，我要落下第二名，让他看不到后尾灯。”她的话让人感到震撼。她到中国大陆作了8场演讲，她说：“销售是有规律的，如果按规律去做，我们的销售就可以少流一些汗水，多留一些成果。”被称为“世界人脉关系第一人”的哈维·麦凯先生有一句经典的名言：“每个行业都有自己的诀窍”。他出了一本关于销售方法的书，在全世界卖了800余万册，这说明很多人都有对销售规律进行研究的渴求。所以在这样的情况下，我们提炼出《成交高于一切：大客户销售十八招(升级版)》，以“四维成交法”教你搞定大客户，希望能够给你一些启示。2.销售流程建设好，麻雀也可变凤凰大客户销售流程，也称大客户销售模型，这是企业销售链条的形象比喻，由诸多环节构成，缺少哪一个环节都会使销售工作事倍功半，这就像一座房子一样，四梁八柱不坚实、不完善，就不可能经得起风吹雨打。对于一个公司来说，必须建立完整的销售流程，这样才能使销售易于管理，经验易于复制。关于建立企业市场营销管理模型的详细纲要，请参阅附件相关内容。一个完整的销售流程应该包括以下八个步骤：(1)电话邀约。(2)客户拜访。(3)提交初步方案。(4)技术交流。(5)框架性需求调研与方案确认。(6)项目评估。(7)协议谈判。(8)签约成交。一个完整的大客户销售模型应该包括以下十一个板块：(1)考核激励系统。(2)策略与流程系统。(3)营销工具系统。(4)教育培训系统。(5)客户服务系统。(6)电子商务系统。(7)品牌传媒系统。(8)法律支持系统。(9)人力资源系统。(10)行政管理系统。(11)生产研发系统。建立大客户销售模型是非常必要的，它有以下七大作用：(1)可帮助销售团队建立起以客户为中心的职业化销售过程和管理方法。(2)淡化销售能人的作用，防止“将在外，君命有所不受”现象的发生。(3)提高大客户项目推进的成功率和可管理性。(4)提高销售人员的“生意人”意识，提高工作的主动性和自我管理能力。(5)可以有效地实现“传递责任、复制经验”。(6)管理、监控销售计划执行，预测销售业绩。(7)麻雀变凤凰，使具有一般素质的销售人员也能经营大客户，承担大责任，实现大目标。二、运用四维成交法，认清四大影响力人物〖1*2〗1.在大客户销售中，决定成交的往往是一群人四维成交法，就是把四类购买影响者通过点、线、面、体的策略运作，一网打尽、一剑封喉、一步成交。四维成交法认为，成交的关键在于判断理想的客户，找出客户的决策者，把销售做到决策层。关键人物的选择对促成成交具有决定性的意义。在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。具体说来，任何一个客户里边都会有四类人：一类叫做使用者，一类叫做教练，一类叫做技术把关者，还有一类叫做决策者。这四类人都叫做关键人，他们分别构成了四维成交法中的点、线、面、体，这四类人我们必须通通考虑到，然后一网打尽。
使用者(点) 教练(线) 技术把关者(面) 决策者(体)作用 判断你的产品对其工作表现的影响 指导销售 判断你的提案中的技术、财务层面的问题 最后批准购买(一个项目只有一次)他们是谁 使用或负责监管你的产品/服务的人，他个人的成功和你的产品/服务有直接的关系，经常是一些人 他存在于买方的组织结-爱华网-构中、你自己的结构中或两者之外。他能为你提供和解释如下有关信息：当前情况、各种影响力、各方可怎样取胜 衡量你的方案并向决策人提出建议，没有最后的决定权(不能说“Yes”)通常有最后的否定权(可以说“No”)，经常是一些人 拥有对经费的控制权，对是否购买你的产品具有最后的决定权，可以是一个人，也可以是一群人，如董事会（续）
使用者(点) 教练(线) 技术把关者(面) 决策者(体)职务关注 圆满完成工作(方便、质量、服务) 认可销售员，出于公心，也出于私心 产品稳定，性能指标好；能帮公司省钱，带来效益 购买对公司发展的影响，能否解决问题、提高效率、降低成本个人关注 好学好用 让人感觉他很重要，看起来像领导 领导的肯定、职务的升迁 方案能帮助他建立更高威信、巩固领导地位常见问题 “你的产品对我有什么帮助？”“它将如何为我工作呢？” “我们怎样能赢？” “它符合技术指标吗？”“它符合我们的财务规定吗？” “从这个购买投资中，我们能得到什么？”倘若在一笔大单里，你仅仅约见了客户方的老总，而没有去和对方的财务经理、采购经理、技术把关者进行沟通，并使他们达成一致的意见，那么销售也会有危险。与这四类人进行接触时，我们要注意了解他们的需求，观察他们的态度，影响他们的评估。一旦发现问题，及时攻克。德科集团是一家代理德国大型运输设备的公司。2005年3月，公司高层通过内部消息得知通达工程公司计划购买20辆重型卡车，于是马上派销售经理张磊全力以赴、力争促成这笔总价值在3000万元以上的生意。张磊很快介入其中，按照产品销售的惯例，他首先找到了工程部经理，经过初步沟通，得知工程部经理主张购买德国设备，因为德国设备的品质和服务都比国内同等产品要好很多，这个消息对张磊及德科集团都非常有利。但是，让他始料不及的是：当他找到设备部经理时，经理明确表示这次无意购买进口设备，原因在于财务部的经费比较紧张，预算只能维持在购买国产品牌上。张磊本着“擒贼先擒王”的想法找到通达公司的总经理，但总经理的答复是如果预算不足的话，他本人也无计可施。生意进行至此，似乎已经没有多大希望了，跑单的可能性非常大，销售aihuau.com经理张磊似乎走入了生意的死胡同。关键时刻，他立即向公司的销售总监汇报了所有的情况，销售总监立即指示：要对该公司的财务部经理多做工作，同时向该公司负责人提出卡车零部件进口的建议(由于国家整车进口所征收的关税比较高，而对车辆零部件所征收的关税相对少很多)。按照销售总监的部署，张磊经过一段时间的积极运作后，财务部经理最后答应预算可以作些小的调整，但具体还需要与设备部及其工程部联系。在张磊与设备部经理的进一步接触中，设备部经理对零部件进口表示出浓厚兴趣，但工程部的采购需求报告中指出零配件进口之后车辆的售后得不到国外厂家的直接服务。设备部经理将此情况向总经理作了汇报，总经理表示要进一步与总工程师研究。张磊接触总工程师以后，总工程师认为如果德科集团愿意提供与德国公司原装产品同等的售后服务，那么购买零部件也应该是可以考虑的。张磊当即承诺将对该运输公司提供一样的售后服务，并且对进口零部件与原装进口的差价作了说明。此后，总工程师马上给总经理打电话，表明了他的倾向性意见。与此同时，张磊又将销售的主要精力放在了总经理身上。经过进一步的工作，总经理与财务部经理进行了沟通，财务部经理同意对预算作进一步的调整。最后，销售经理张磊成功地获得了20台总价值3000万元的订单。通过这个案例我们可以看出，销售中所涉及的关键人物数量众多，而且对于设备的采购都有各自不同的意见，这些不同乃至相反的意见都会极大地阻碍销售工作的进行。因此，在本案例中，最关键的因素就是找到客户中的关键人物。我们看到涉及采购的部门主要有工程部、设备部、财务部、总经理以及总工程师，在其中，工程部属于产品使用者，设备部、财务部属于技术把关者，而总经理则属于决策者，总工程师则属于教练，其他先前所接触的部门及个人也分别属于程度不一的教练。作为产品使用者来说，他有这样的产品需求，但是设备部以及财务部拒绝购买的理由其实是一样的，那就是预算问题，这样，问题的关键点找到了，针对这一关键因素，经过和销售总监协商，适时地抛出税收优惠这一杀手锏。通过对总工程师进行公关，最后成功地拿下这张大单。所以，在与大客户的接触中，关键的四类人物必须一网打尽，这样才能最终找到影响销售的关键因素，也才能抓住最关键的人，直接促成最后的成交。我们说，找到关键人，并考虑好关键人的买点和卖点问题，把关键人的工作做到位，这是销售员必须具备的职业素养和职业技能。只有这样，才能真正一网打尽！2.四类影响力人物对决策都有自己的话语权四维成交法认为，在大客户销售中，我们必须认定客户中影响购买决定的四类关键人物、他们的作用以及对每个影响者来说什么是重要的。这种信息在大客户销售中尤其重要，原因是每个人对决策都有话语权。我们来详细看一下。决策者手中掌有财政大权，往往是高级管理者中的一员，拥有最后的决定权，但不直接参与购买流程；技术把关者为决策者做“审查”工作，将产品与采购标准进行比较。采购代理，技术专家等往往充当看门人的角色；使用者就是要与你的产品一起生活的人，日后会对产品作出具体评价；教练一直站在你一边，在销售过程中引导你，帮助你对付关键影响者，并且提供有用的信息。他们是一笔财富。了解四类关键影响者对建立销售关系非常重要。每一类影响者都能对你的销售成功构成影响。因此，取得每个人的支持是重要的，要完成一次销售，你必须得到每个人的同意。埃克森美孚石油公司有这样一个耐人寻味的案例。一个销售代表想把公司的日用化学品卖给当地一家大型的制造工厂，工厂则有专门的采购代理机构为其服务。于是这位销售代表找到了代理商，然而他们的采购价格要比埃克森低很多。找不到任何机会的埃克森销售代表把目光直接投向了工厂本身，他明白只有找到“不满者”才可能有突破。经人引见，这位销售代表拜访了工厂的实验室和原料检验部门，结果发现了相当大的问题：现有供应商的产品不但存在批次间的规格差异，而且送货也不及时，这已引起了工厂质检部门和生产部门的不满。掌握了第一手资料的埃克森销售代表拨通了代理商的电话，建议他们与工厂联系，检查是否有问题存在。代理商终于坐不住了。两个星期后，埃克森公司成功打进了这家工厂。“除非你有特别的价格优势。”老练的埃克森销售代表说，“否则你必须在客户那里有朋友。这个朋友不是别人，就是正在使用你竞争对手的产品并发现问题最多的那些人。”然而，要进入大客户销售的迷宫，你首先必须找到跨入对方门槛的路径。以大客户销售的专业术语来定义，也就是客户切入策略。否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。与关键人物的界定类似，在制定切入策略时，我们也需要有一个清晰的定位来观察和区分潜在客户的“人物链”。对销售方而言，每一个新买家都可能存在三个不同的接触点，若能在这三个不同的焦点中找到协作者，成功的机会便大增：接纳者：买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门不满者：买方中最可能对现有供应商不满的使用者或部门权力者：买方中最有决策权、但不易接近的人或部门由于每个焦点人物或部门都有其不同的优先考虑、感觉、意图及想法，因而决策循环及处在循环的哪一阶段也各不相同。有经验的销售顾问了解这一点，销售策略因人而异，从而使每一个接触点上的人物或部门都能成为帮助自己销售的协作者，共同达成有利于成交的决定。|!---page split---|
3.成功就在于让四类购买人的态度趋于一致需求是购买的直接动机，如果关键人对于你的产品没什么需求，对于你所在的企业似乎也没有研究或关注过，那么你的销售就很可能失败。四维成交法认为，我们在与客户的关键人接触时，首先就是去了解他们的需求，并满足他们的需求。这四类人的需求有相通之处，但又各有侧重。比如，决策者更注重购买对公司发展的影响，以及能否解决问题、提高效率、降低成本；使用者更注重能否圆满完成工作(方便、质量、服务)；技术把关者更注重产品稳定，性能指标好，能帮公司省钱，带来效益。销售人员必须了解这四类人的不同需求并针对这些需求给予满足，成交才有可能。关键人是否持比较开放的态度，可以作为销售员销售进程好坏的一个“晴雨表”。尤其是当他的企业有几个供应商时，他是否对你持开放的态度，是否愿意和你聊一聊，可以反映出你最终能否成交。倘若客户对待你的态度不够开放，应该及时找出原因，并加以改进。努力让四类购买人的态度趋于一致，你成功的概率就会越大，否则将功亏一篑。康宝公司是一家规模大、信誉好的医疗设备生产公司，王家和是该公司的销售代表。1999年9月，他接到某市人民医院的消息，该医院需要采购一套价值达200万元的医疗激光设备，并委托一直为该医院负责医疗设备更新的嘉鑫公司以招标的方式进行。第一次招标在2000年1月，最后一次在2000年3月。王家和与该市人民医院关系很熟。在过去三年间，王家和经常与该医院和嘉鑫公司接触。医院出于设备更新的需要，每年也都会通过嘉鑫公司购买康宝公司的产品，有时一年多达好几十万元。为此，王家和尽量做到至少每月访问一次嘉鑫公司。三年来，王家和与嘉鑫公司采购主任李世林以及设备部的一些职员保持着密切关系。王家和是从李世林那里得知这个消息的，按照李世林的说法，所有供应商只能与他一个人接触，而且仅允许谈工作。在投标的第一阶段，他将选出4～5名供货商参加最后阶段的投标。评标委员会由以下人员最后决定：采购部的李世林、设备工程师刘明、医院设备管理主任孟军、激光医疗部主任赵刚。供货商对这些人都不能进行私访。得到这个消息后，王家和就开始投入了大量的精力，力争得到这个标。他的销售活动分为以下三个阶段：第一阶段：1999年下半年从嘉鑫公司回去后，王家和就着手给对方的设备管理部写信，询问该设备的规格。随后，王家和又与李世林进行了一次会谈。他与李世林商讨了一上午，着重强调了康宝公司的医疗激光设备是与美国著名医疗设备生产机构合作生产的，不仅比从国外进口要便宜很多，而且售后服务也是由美国的技术人员亲自来做的。他又约医院设备管理主任孟军及其助手共进午餐。午饭后，三人又一起翻阅了李世林曾看过的资料，他们似乎都很关心设备的稳定性及可靠性，王家和给他们留下一大堆文件，包括设备鉴定书等。回去以后，王家和在家仔细考虑营销策略。他决定首先将精力集中在孟军身上，其次注意力集中在设备工程师刘明身上，同时在整个过程中与李世林保持联系。两周过后，王家和请李世林吃饭，检查双方进展情况，李世林方面无任何新的进展。所以，他们花了些时间谈论双方近期活动，同时安排了一次宴会，宴请李世林、刘明和孟军。王家和的老板参加了。两天后，他又花了一上午时间与孟军讨论激光医疗设备的调试问题。在嘉鑫公司的办公大楼里遇到了大学同学王鲁庆——恒通医疗设备公司的业务代表。随后，王家和又花费了一整天时间与公司的设备工程师讨论了自己最初投标方案中的每个细节。康宝公司老板同意将设备定价为190万元，于是王家和寄出了最后的投标方案。第二阶段：第一次招标期间1999年12月下旬，李世林来电话说邀请康宝公司最后投标的信已发出，其他被邀请的公司有恒通、大兴、海德。之后，王家和获得了有关竞争者的设备报价及机型材料。那天，他将资料带回家作了通盘研究。随后，王家和与李世林商谈时，对方暗示道：“康宝公司第一次投标的价格有些偏高。”李世林让王家和去拜访刘明，并提示他供应商不能与嘉鑫公司工程部的任何人接触，但刘明例外。王家和与刘明就康宝公司的设备问题共同探讨了一个小时。又过了半个月，李世林来电话说评委会在选型方面没有任何进展，而且最近几个月内都不会有进展，他建议王家和过了这段时间后再询问此事。第三阶段：2000年1～3月2000年1月，王家和与刘明共进午餐后，又与他商谈了两个小时。刘明在整个过程中都在仔细听取王家和的讲解，很少提问，似乎他对康宝公司设备的性能很感兴趣，并且有购买的意向。过了两天，王家和收到了李世林寄来的设备最后选型方案，同时也得到了一封邀请函，即让康宝公司于2000年1月27日正式提交最后投标。几天后，王家和与刘明再次商讨设备问题，显然他对于细节问题相当注意。刘明似乎很满意王家和的答复。到了2000年3月16日，正式开标了。康宝公司在会上讲解得很好，在讲解了产品的所有优势后，他们将密封的方案递交给评标人员。关于投标价格，康宝公司斟酌了很长时间，定为175万元，自认为十分有把握。一个月后，李世林来信告知王家和：恒通公司赢得了这场标局。李世林说：“大家都认为恒通公司的设备更好，虽然每人阐述的观点不同，但是最后的结果就是如此。”至此，康宝公司在200万元的医疗设备投标中彻底失败。纵观整个案例，王家和在投标过程中看似环环相扣、步步为营、销售程序上做得非常认真，但是他在与招标公司的整体接触洽谈过程中显然忽视了对于关键人员的把握。我们来看，在这一年当中，王家和所接触到的嘉鑫公司的人主要有：一，激光医疗设备部主任；二，医院设备管理主任；三，设备工程师；四，采购部经理；五，相关陪同人员以及生产线的人员。其中，我们并没有看到招投标委员会里面关键人物的身影。试想，一个200万元的招标项目，在投标评价委员会里边，难道没有董事长吗？没有总经理吗？没有几个副总经理吗？如果这些人都不认识王家和，也都没有被告知关于康宝公司的相关事宜，那么这个销售人员的行为就是完全盲目的，而这样的行为所导致的失败就是顺理成章的。在教练的运用上，王家和也存在极大的失误。在这个案例中，对方的李世林告诉他，不能接触除自己以外的其他人。这种公事公办的告知，知道就行了，怎么能完全听对方的呢？最后，还要指出一点：什么样的客户才是我们的准客户呢？第一，他要有购买能力；第二，他要有决策能力；第三，他必须能够被我们接触到。这三个条件缺一不可。打个比方：美国总统奥巴马有购买能力，有决策能力，可我们就是接触不上他，那他就不是准客户。所以我们在做销售时，所选择的客户一定要具备上述三个条件。4.运用四维成交法，点线面体策略运作我曾经接触到这样一个案例。某设备维修公司的助理工程师、业务员小窦到一家大型化工企业进行销售，既然是设备维修公司，他首先拜访了该公司的设备科长。设备科长客客气气地拒绝了他，拒绝理由有三个：第一，我们自己有设备维修车间，这叫肥水不流外人田；第二，我们的大修刚过去半年，因为我们都在春节前进行器件大修，还有半年时间，时间不合适；第三，也没这笔预算。小窦在设备科长那吃了闭门羹。被拒绝后，小窦客客气气地告别了设备科长，却没有放弃，他东打听、西打听，了解到该公司技术科长跟他是校友，叫刘宠德。小窦与技术科长聊起来，这时技术科技长接到一个电话，放下电话技术科长赶紧换工作服准备下车间。技术科长说：“小窦，车间有点急事，我得赶紧走。”这时小窦适当地问了几个问题。小窦说：“设备上有什么问题吗？我是搞设备维修的，或许能帮你提供解决方案。”技术科长没说什么，这时候又来了一个电话，技术科长说：“我马上下去。”小窦接着又说：“如果设备出现问题，我能够帮助你的话，做不做生意都没关系。”技术科长说：“还真是有点事，设备出现了质量事故，到现在还没查出故障，如果下个月再出现这种状况得损失300多万元，所以这些问题要急于解决。”小窦又问：“设备问题着急解决吗？”技术科长说：“着急解决。”小窦接着又问：“这个问题不解决的话会给你们企业造成什么后果？”技术科长说：“小窦，你我都是学化工的，我不说你都知道，轻了就是几百万元的损失，重了就会出现爆炸，就是厂毁人亡。”小窦问完问题以后技术科长就带他下了车间，见了车间主任。小窦并没解决什么问题，从头到尾都在推崇自己公司的高工，说高工在他们公司里边的资力，在国外大公司里做到什么程度，拥有什么专利，说得神乎其神，把车间主任说得心动了。最后车间主任说：“这么的吧，你中午别走了，因为生产副厂长到我们车间解决问题，中午一块吃个工作餐，跟我们副厂长见见面。”小窦就见到了生产副厂长。生产副厂长听了小窦的介绍以后说：“你们的高工能来一趟吗？”小窦说：“你跟高工通个电话，我拨通电话以后你们俩谈。”高工跟生产副厂长谈了半个多小时，最后确定高工从另一个城市飞过来，机票等所有费用由这家化工厂出。高工到了以后，生产副厂长领着高工到车间转了一圈后直接见厂长，陪同的还有设备科长。设备科长一看是他曾经拒绝的小窦，觉得小窦工作做得挺深入，已经深入到决策层了，很是配合。厂长对高工很满意，说：“高工你既然来了，明天星期二，是生产调度会，全厂30多个车间主任、40多个中层干部全都在这，还有7个副厂长也在，您利用调度会的时间把调研情况和建议给我们说说。”高工利用调度会搞了个技术交流，高工根据他的经验和分析判断把这件事情说了以后，多数干部纷纷点头称是，认为小窦的公司很专业，所以和其签订了1.2万美元的小单子。到年底大修的时候该化工企业又和小窦的公司签订了一个400多万美元引进设备的大单子。在设备维修公司业务员小窦的销售策略案例中，厂长是决策者，生产副厂长、技术科长和设备科长都是技术把关者，车间主任是使用者，那么谁是教练？在这一过程中，设备科长、技术科长、车间主任、生产副厂长、厂长都成了小窦的教练。厂长有心跟他们合作，但是厂长希望这个决策透明一点，希望这个决策让七个副厂长都能同意，因此通过会议，让全公司的人认可这家公司。毫无疑问，这次成交过程中，真正起作用的是使用者(即车间主任)，使用者是点。当你正面强攻决策者和技术把关者无果的时候，可以从使用者身上下手。而教练是线，由于有一个人成了教练，就会带出一串教练。在一条直线外出现一个点，线和点之间就构成了面，也就是技术把关者。技术把关者是面，独当一面，这面通常是不可逾越的，而小窦通过引入更专业的高工，突破了这一面。而决策者是体，本案例中，有了点、线、面，决策者已经不重要了，因为已经不是决策者决策，是使用者形成了集体决策。其实，搞销售的人不是厉害在勤奋上，是厉害在说话上，一个人跟客户说句号是没有用的，关键看他是否会说问号。小窦第一问背景问题，第二问难点问题，设备上有什么不顺当，对方没有深说，后来也说实话了，说有点问题，第三问暗示性问题，这个设备如果不解决会造成什么后果？紧接着他说了一句促进成交的问题，那你带我进去吧，我去看看好吗？销售员在问了暗示性问题以后不能自己说出结果。你要说出结果成交的可能性就降低了。如果你说：“刘科长，这个问题如果不解决你知道是啥后果吗？我告诉你，轻则300多万元的损失，重则就是厂毁人亡。”你要敢这么说，刘科长会说：“你快滚!”这样就伤人了，得罪人了。关于一剑封喉的技巧我们将在第二篇中细说。三、用心体会，找出打开成交之门的关键钥匙1.不一致的意见就是一把锁，找到合适的钥匙才能成交任何一件商品的销售，一般来讲，都会涉及好几个人的决策。比如：女儿想买MP3，老妈说要买这个样子的好，而老爸说还是那个样子的好，女儿则很有主见地坚持自己的选择。最后三个人一起上街，到了商店后，看到琳琅满目的MP3，三个人的选择意见都不一致，但最后还是必须有一个人说了算，另外一些人屈从。不一致的意见就是门上的一把锁，作为销售人员，必须将那把合适的钥匙找到。这就需要我们做大量的工作，让购买方的四类影响力人物统一意见。这四类影响力人物类似于一扇门上的几把锁，我们必须用心才能找到开启它们的钥匙。那么，如何才能找到这把钥匙呢？这就需要我们充分运用教练的作用。在很多时候，一个你没太注意的人，他说的一句关键的话，就能帮你把卖点和买点找出来。你再将卖点和买点提供给决策者，就可以得到“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的结果了，这是我们做单的另一种境界。2.不要在客户企业低层营造太多关系大客户销售中的决策者大都是一些企业的高层人物，如公司老总、采购部经理等。倘若能和这样的人物建立起良好的关系，无疑会促进成交。那么，如何才能结交到这些高层人物呢？以下几个方法可供借鉴：(1)到高层们在工作之外时常聚集的地方去。(2)如果你已经成功地与某家公司的高管有了正面接触，就可以借机会请求对方将你推荐给别的公司的高层。(3)当接触的只是公司较低层级的经理时，也可能有机会通过层层引见来结识高层，不过具体怎么做是需要一些技巧的(如果这名低层经理认为你是因为觉得他的学识或权力不够，才要见高层，那么要求很可能被拒绝。但是，如果提供的产品或服务真的能对他们公司的长期目标产生影响，并且只有高层经理才能提供相应信息，那么低层经理会愿意引见)。(4)第一次与客户公司打交道时，就直接联系CEO的办公室。对方可能会让你去找组织中较低层级的经理去谈，这时你可以理直气壮地说：“董事长建议我联系你们。”(5)大多数高管人员都非常看重自己的身份，如果给他们打电话的是你们公司的总裁而非一个普通的销售代表，他可能会更乐于接听。此外，在结交高层管理者时，还应该注意几个问题：(1)高层管理者希望前来推销的销售人员对他们的公司有一个详细的了解，包括：了解公司的长期战略与愿景；对整个行业的了解，包括知道该行业中的主要企业有哪些，通晓行业术语，了解行业的平均利润、市场情况及未来走势，了解行业的产品研发情况等；对公司的市场份额、直接竞争对手及顾客了如指掌。(2)销售人员喜欢在客户公司较低层级的经理当中打造关系网，作一些实地调查，但是这样做可能适得其反。Educore公司的伯克说：“如果你在对方公司的较低层级营造了诸多关系，将来就会有人阻挠你去接触他们公司的大老板。”3.成交的突破口——使用者我们说，如果你能找到一把手，绝对不找二把手，但在实际销售过程中，常常需要通过使用者敲开成交的大门。2006年5月24日我去天津影响力讲授成交高于一切的课程时，业务员小张提供了这样一个9.8万元成交案例：小张通过朋友介绍了解了天津一家钢管厂，年营业额几十亿元，算是家大企业，小张找到了该厂人力资源部的主管。这个人是典型的技术把关者，他说了四个拒绝：第一，不需要，我们工厂有自己的培训学校，所有人都上培训学校；第二，没钱，2006年一年培训经费大概在200多万元，2006年年底之前就已经分配光了，各部门已经申报了计划，分配给他们了，人力资源部没钱；第三，不相信，没听说过你们公司，也不想听；第四，不着急，2007年年底我们研究明年计划时候再找你来。拒绝得斩钉截铁，有理有据。你听了以后是不是十分绝望？这是大象的屁股，摸着有肉，但是不知道从哪儿啃，小张就卡在这。我们影响力公司有一套针对每个业务员的上岗培训系统——看《成交高于一切》光碟，回答30个问题。小张受过培训，所以她跟人力资源部经理握握手，高高兴兴出来了，还送给了人家一本书。小张心里明白：第一，他所说的这些话我只作参考；第二，我心里知道这事关键不取决于他，但是不能得罪他，因为办手续的人是他。小张出来以后就去找销售部经理，销售经理看了以后，说：“第一，我们挺需要的；第二，我们相信你；第三，钱不成问题，我们这么大企业缺这钱吗？第四，我们着急，我们协调这个事，我们争取参加。”小张心里有底了。销售部经理找到总裁助理赵总，结果碰了钉子，赵总说：“学什么学呀，你说你们一季度，1、2、3月份都没完成任务，灰头土脸的，我在总裁面前都灰头土脸的，你们不是学的问题，你们是如何有效率的问题，是如何把大客户拿下来的问题，是如何做好回款的问题。”销售部经理跟赵总说：“赵总，我年初签目标责任状的时候，你拍胸脯说有困难找你，你一定会支持我，放心好好把任务完成。半年了，我啥都没求过你，啥事也没找过你，我知道我们团队一百多号人出现了瓶颈，这个事我也搞不定了，正好有这么个机会，你不支持，年底任务完不成别找我！”赵总说：“我跟徐总汇报汇报吧，徐总要批就批，要不批我也没办法。”赵总找了徐总，徐总听了情况介绍以后说：“我是最不乐意干这种事的，公司拿钱让员工去学习，然后员工不领情，都认为是给我学呢。”赵总说：“现在既然他们强烈要求，所以我也觉得有道理，您得研究研究。”徐总aihuau.com把人力资源部经理找来，说：“把这件事当做特殊事情对待，总经理办公会讨论一下，能通过就通过。”人力资源部经理回去后让小张过去研究研究，小张一听就是好事，任凭怎么研究基本上就是成交了。在这个案例中，小张并没有见到决策者，人力资源部的负责人也不想做，甚至总裁助理都不太愿意，最后使用者(销售部经理)变成教练了，技术把关者、决策者也变成了教练。阿基米德说过，给我一个支点我将撬起地球。
我们不反对正面强攻直接找到决策者成交，然而在“四维成交法”中当正面强攻无效时，使用者作为点恰是撬起地球的支点——成交的突破口。将使用者作为突破口有四个理由：第一，需求来自于使用者；第二，使用者一般不说四个拒绝，使用者说我们需要，我们相信，我们有钱，我们着急；第三，使用者最容易成为教练，因为他了解情况；第四，使用者“通天”，可以直接影响决策者，销售员要见董事长、老总很费劲，但是客户的销售经理可不费劲，并且一个公司的总裁对销售部总监、经理的要求是要认真考虑的。使用者成为关键的支点的四个理由：需求来自使用者；使用者易成为教练；使用者“通天”，影响决策者；使用者不说4个拒绝。4.有时候，小人物也能办大事大多数时候我们都认为，最关键的那个人一定是企业里职位最高、最有权威的人，认为只要把他搞定了，就一切好办。而对于一些看似不太重要的人，我们往往置之不理。这种想法有时是正确的，但不是在所有的情况下都适用。四维成交法认为，在某些时候，最关键的那个人正好是一个不太起眼的人。小人物也有办大事的时候，有时候他能助我们马到成功。请看下面这个例子。小李只是某公司技术部的一名普通工程师，目前还看不见升迁的机会。不过他的朋友多，每逢有客户请客，小李也喜欢拉上几位一起进入集团被分在其他部门的同事。最近，公司有一个大型招标项目，小李被选进了项目的技术评标组。“评标组”的要求非常严格：项目不仅要经过预审、复审等审查阶段，还要接受技术评标会、商务评标会的层层考验，要想搞定所有环节是不可能的。这给投标方出了个大难题。这次招标，呼声最高的是A公司。小李在心里算了算，A公司的嫡系在技术评标组的13人中占了6人，另外7人有4个与自己关系不错。B公司的销售经理小赵和自己关系不错，对这个项目极为投入。小李给他打了个电话，问他有什么打算。小赵一听小李的话，马上带着自己公司的方案去见小李。小李先是让他和大家开一个推介会，算是大家认识，然后进入招标程序；然后小李去说服与自己关系不错的4个人与自己结成同盟，小赵自己去与另外三位技术评标员沟通。同时，再看一看倾向A公司的不坚定分子。两月后，小李与小赵在电话里分享了技术评标的胜利果实：与A关系不错的6个人全部对A公司给了绿灯。按照对方的布局，如果剩下的7人意见不统一，这个标就是A公司的了。可是由于小李的周旋，另外7个人全部支持B公司，这样，局势就完全扭转了。可见，关键人并不一定都是职位很高的那个人，有时候，小人物也能办大事。这就需要我们在找系铃之人时，准确判断，正确决策，这-爱华网-样才能获得销售的成功。问题思考
问题一：对于一家公司来说，建立大客户销售的意义何在？回答：问题二：如何对客户进行甄别和分类管理？
回答：问题三：在大客户销售中，决定成交的往往是哪一群人？
回答：问题四：不一致的意见就是门上的一把锁，我们如何找到钥匙？
回答：问题五：在客户企业低层营造太多关系有什么坏处？
回答：摸清客户底牌，教练帮助成交那些帮助销售员获得信息，帮助销售员联系和确认销售影响者，帮助销售员确定销售定位，告诉销售员该怎么做的人，我们都可称之为“教练”。教练就是我们的眼睛、耳朵，是我们行动的指路人，是四维成交法中的关键人物，只有获得教练的支持，才有可能接触到实质的使用者和决策者。
借助教练，我们可以摸清客户的底牌。
